Функции современного менеджмента

1.3.Координация  и регулирование

Координация и регулирование  предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне. Координация это согласование деятельности организации и её подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование - это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

При регулировании исходят  из информации (чаше всего об отклонениях), поступающей от управляющего объекта, в целях устранения отклонений. компенсации возмущающих воздействий. С помощью регулирования возможно также предупредить отклонения.

Выход за рамки допустимых отклонений является основанием для включения регулирующих рычагов.

Такая сложная система, как организация, находится в ситуации постоянной изменчивости внешней и внутренней среды. Изменения внутри производственной системы диагностируются и корректируются в нужном направлении путем системы оперативного управления и диспетчирования. В производственных цехах создаются оборудованные современной техникой диспетчерские пункты, которые регулярно фиксируют всю информацию о ходе производственного процесса. По выявленным отклонениям менеджеры принимают оперативные решения для их устранения. Однако следует иметь в виду, что скачкообразное устранение отклонении от показателей за очень короткий интервал времени, близкий к нулю, практически невозможно. В реальности существование такой возможности означало бы сокрытие огромных производственных резервов, сырья, рабочей силы, денежных ресурсов или искажение отчетной документации.

Возмущающие воздействия  внешней среды имеют место при нарушении договоров поставщиками (недопоставка продукции в нужном объеме, несоответствие качеству, срыв сроков поставок). В этом случае менеджеры службы логистики должны принять регулирующие меры, которые заключаются либо в быстром поиске других поставщиков, либо в принятии штрафных санкций к поставщикам, если это предусмотрено договором. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место также при взаимоотношении с потребителями продукции фирмы (часто наблюдаются случаи нарушения договоров). В этих ситуациях менеджеры, реализуя функцию регулирования, должны обеспечить уменьшение воздействия этих факторов, чтобы добиться осуществления поставленных целей.

 Регулирование направлено на устранение не только возникающих, но и потенциальных отклонений от намеченных целей организации, поэтому оно имеет прогностический характер. В основе реализации функции регулирования лежит использование системы материальных и моральных стимулов и антистимулов (санкции, штрафы за нарушения контрактов и т.д.). Принимая регулирующее решение, менеджер должен уметь оценить все возможные их последствия, как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Ведь результатами регулирующих воздействий могут быть не только нормализация протекания хозяйственной деятельности в организации, но и временный успех, и возможная впоследствии дестабилизация или даже разрушение системы. Реализация функции регулирования требует не только большого практического опыта, знаний. но и развитых прогностических качеств руководителя.

 Таким образом, функция регулирования связана с прогнозированием результатов вмешательства в ход деятельности организации, а также со стратегическим  и оперативным планированием.

1.4. Мотивация  и стимулирование

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации, как и кто должен выполнять  ту или иную работу. Если ответы на эти  вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. Существует несколько определений мотивации, предлагаемых рядом авторов, но мы остановимся на одном из них.

Мотивация – это процесс  побуждения себя и других людей к  достижению личных целей и целей  организации.

Одной из проблем мотивации, является то, что современные сотрудники более образованы, отсюда, на них сложнее воздействовать. Любой человек всегда старается улучшить свое экономическое положение. Древний метод «кнута и пряника» действует и в сегодняшнем обществе, но человеку мало получать вознаграждение только в денежном эквиваленте. Люди не всегда поступают рационально. Важную роль в мотивации играют условия труда и побуждения. Например: «Чтобы привлекать квалифицированных сотрудников, им необходимо предоставлять социальный пакет, причем вхождение туда полиса ДМС обязательно. Получать медицинские услуги высокого качества и сервиса практически невозможно по полису ОМС».

Большинство компаний разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенностей отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно и неэффективно, как мотивировать активного, предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Принципиальным должен стать подход: компания мотивирует людей не так, как она считает нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию. Применяется в управлении наряду с прямым методом воздействия - через приказ, задание, когда результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение превышают его "затраты" на выполнение. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения в целом побуждает человека к определенному поведению сильнее, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывается эффективнее прямого воздействия, но по своей организации сложнее последнего. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, они взаимозаменяемы. Премия, несомненно, выступает и как материальное поощрение, и как проявление уважения, оценка заслуг. Иногда ориентация на общение, престиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Так, социологический подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой, системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направляются эти стимулы. И в той мере, в какой согласуются эти встречные "потоки", стимулирование будет эффективным. Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности, которое вызвало бы целесообразное для организации трудовое поведение.

Хотя стимулы побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении правил, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.5. Контроль

Под функцией контроля подразумеваются  сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин.

Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов.

Текущий контроль осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации. Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов.

Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

Для построения системы  контроля используются формализованный  и персонифицированный подходы.

При формализованном  контроле обеспечивается беспрекословное подчинение воле руководителя. Такой контроль предполагает четкое выполнение указов, законов, технологических предписаний и должностных инструкций, он озабочен соблюдением всех организационных процедур, ориентирован главным образом на субординацию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного. Главная цель  такого контроля: сформировать исполнителя. В ряде ситуаций именно такой контроль необходим в организации.

Персонифицированный подход предполагает развитие человеческого  потенциала. Такой контроль строится на отношениях, в которых на первом месте – уважение человеческого достоинства, развитие профессионализма и компетенции, инициативы и предпринимательства.

Самоконтроль является высшей формой контроля. Формирование такой системы контроля является сложной задачей, которую следует решать руководителям. Самоконтроль – это не самоустранение руководителя или попустительский стиль управления. Чтобы сформировать систему самоконтроля, руководители должны овладеть эффективными технологиями управления, которые позволят взаимодействовать с каждым сотрудником, развивать его навыки в работе с целью эффективного делегирования полномочий для самоконтроля.

Таким образом, овладение  эффективными технологиями управления вообще и технологиями контроля в  частности является неисчерпаемым поведенческим ресурсом менеджера.

2.1. Общая характеристика  ООО «Трикотажный мир»

ООО "Трикотажный мир" образовано на основании действующего Законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 марта 1999 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной  ответственностью "Трикотажный мир".

Общество является юридическим  лицом по российскому праву: имеет  обособленное имущество, приобретает  имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

Основным географическим рынком деятельности Общества является город Москва. На территории этого города находится тридцать магазинов фирмы, занимающихся продажей женской одежды.

Магазины представлены в лучших торговых центрах Москвы. Все они оформлены в едином корпоративном стиле. Помещения магазинов арендуются. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара.  Также организация имеет складские помещения, которые находятся обособленно от магазинов. Собственностью фирмы являются шесть  малотоннажных грузовых автомобилей семейства «ГАЗель», используемые для развоза товара по магазинам.

На предприятии работает 227 человек, из которых 152 – продавцы, старшие продавцы, менеджеры (сотрудники магазинов) работающие по графику 2 дня  через 2. Магазины работают с 10.00 до 22.00.

2.2. Реализация  основных функций менеджмента

в ООО «Трикотажный мир»

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет  в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.