Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2011 в 12:41, дипломная работа
Цель выпускной квалификационной работы – разработка стратегии развития организации.
Задачи дипломной работы:
- рассмотреть теоретические основы внедрения стратегического управления на предприятии;
- дать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия;
- применить процесс внедрения стратегического планирования на анализируемом предприятии.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Стратегическое управление: сущность, составляющие и связь между ними 6
1.1. Сущность и основные составляющие стратегического управления 6
1.2. Процесс стратегического управления 13
1.3. Зарубежный опыт систем стратегического управления 22
2. Характеристика предприятия ОАО «МТС» 32
2.1. Общая финансово-экономическая характеристика предприятия 32
2.2. Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли 42
2.3. Анализ внутренней среды организации 48
3. Формирование портфеля стратегий организации и их реализация 56
3.1. Подбор стратегий организации 56
3.2. Формирование системы стратегического управления 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЯ 79
Сильные стороны ОАО «МТС», играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ОАО «МТС» могут быть исправлены. Возможности могут значительно усилить позиции фирмы.
3. Формирование портфеля
3.1. Подбор стратегий
организации
С первого дня работы компании ОАО «МТС» видит свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома.
Сегодня ОАО «МТС» - крупнейший оператор сотовой связи России и Восточной и Центральной Европы. ОАО «МТС» помогает людям общаться и получать информацию в большинстве регионов России, в Украине, в Республике Беларусь, в Узбекистане и в Туркменистане.
За последние несколько лет ОАО «МТС» выросло из лидера одного регионального рынка Москвы в крупнейшего транснационального оператора, предоставляющего услуги 66,68 миллионам абонентов в разных регионах и странах (включая абонентов компании СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Республике Беларусь, финансовые результаты которой не консолидируются в финансовую отчетность ОАО «МТС» по стандартам ГААП США).
ОАО «МТС» не только строит собственные сети, но и, приобретая местных операторов сотовой связи, развивает их бизнес и включает их в свою единую федеральную сеть мобильной связи. Сегодня услуги ОАО «МТС» доступны в большинстве регионов и городов России, в том числе Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Перми, Новосибирске, Хабаровске и многих других.
В IV квартале 2005 года ОАО «МТС» представило новую линейку тарифных планов, которые пришли на смену Единой Системе Тарифных Планов, сохранив ее лучшие черты. Новые тарифные планы разделены на две группы. Группа тарифных планов «ДЖИНС» (тарифы с абонентской платой и препейд-тарифы) предназначена для тех абонентов, кто использует телефон в основном для личного общения. Группа тарифных планов «Профи» с предоплаченными минутами, с федеральными и городскими номерами разработана для абонентов, которые активно пользуются сотовой связью для частных и деловых разговоров. Также полностью обновляются тарифные планы для корпоративных абонентов.
02
июня 2006 года компания «МТС»
ОАО «МТС» - финансово успешный бизнес. Выручка компании в 2005 году составила 79,2 млрд. рублей. Полученную прибыль компания инвестирует на развитие сотовых сетей, а также использует для выплаты дивидендов.
ОАО «МТС» стремится достичь самых высоких стандартов в управлении и проводит политику информационной открытости для общественности и инвесторов.
ОАО
«МТС» - компания, которая осуществила
первичное публичное размещение
своих акций на Нью-Йоркской фондовой
бирже. По показателю рыночной капитализации
ОАО «МТС» - самая крупная
В
2006 году основной стратегической целью
ОАО «МТС» стало удержание
значений основных финансовых показателей,
в частности, рентабельности на уровне,
соответствующем ожиданиям
На
сегодняшний день компания разрабатывает
новые сегментно-
Значимое
влияние на ценовую политику операторов,
а также текущую структуру
потребления услуг связи
Следует отметить, что корректировка текущей тарифной политики ОАО «МТС» осуществляется с учетом региональной специфики, что позволяет выводить на рынок предложения, адаптированные к ситуации в каждом конкретном регионе.
ОАО
«МТС» прилагает усилия, направленные
на оптимизацию отношений с
В 2006 году усилия ОАО «МТС» направлены на сохранение лидерства на рынке по ряду ключевых показателей деятельности, в первую очередь - по доходам.
В течение последних нескольких лет рынок услуг сотовой связи в России развивался очень высокими темпами. Продолжительное время наблюдалось ежегодное удвоение абонентов сотовой связи в стране (за исключением 1998 года), что было обусловлено постоянным расширением целевых сегментов и охватом все более широких слоев населения, а также снижением уровня цен, как на услуги, так и на абонентское оборудование. Однако в 2005 году проявилась тенденция снижения темпов роста рынка в связи с его постепенным насыщением.
Во втором квартале 2006 года, несмотря на некоторый сезонный рост по сравнению с первым кварталом 2006, наблюдалось продолжение наметившейся ранее тенденции к снижению темпов роста численности абонентов сотовой связи. Такая ситуация была характерна, как для Москвы и Санкт-Петербурга, так и для остальных регионов. Среднемесячный темп прироста количества абонентов за 2 квартал 2006 года в Москве и МО составил около 1,7%, в регионах (с учетом Санкт-Петербурга и ЛО) - около 2%. Это, соответственно, примерно в 1,5 и 2,5 раза меньше среднемесячных значений 2005 года.
Снижение темпов роста количества абонентов можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на «качестве» абонентской базы. В соответствии с этим маркетинговые усилия операторов начинают постепенно смещаться от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также привлечения в свою сеть абонентов компаний-конкурентов
В течение 2 квартала 2006 года доля регионов (за исключением Москвы и МО, а также Санкт-Петербурга и ЛО) в суммарном приросте абонентов в России составила около 80%. Таким образом, региональные рынки являются основным источником роста абонентских баз операторов за счет новых абонентов. В связи с этим дальнейшее освоение региональных рынков является важным направлением в работе операторов сотовой связи.
Важным
фактором роста абонентских баз
операторов является дальнейшее освоение
массового рынка и охват
Ввод принципа СРР («платит звонящий») окажет значимое влияние на структуру потребления услуг абонентами, а также структуру доходов операторов. Можно ожидать, что при помощи корректировки своей ценовой политики, а также взвешенной позиции в отношениях с другими участниками телекоммуникационного рынка операторы смогут добиться положительного влияния соответствующих изменений на ряд показателей своей операционной деятельности. В частности, вместе с намеченными в ОАО «МТС» мерами по стимулированию голосового трафика и развитием дополнительных услуг, это позволит повысить уровень дохода от услуг связи в расчете на одного абонента.
В соответствии с текущей тенденцией в течение 2006 года можно ожидать увеличения проникновения услуг сотовой связи до уровня выше 100%, что ставит Россию в ряд наиболее развитых телекоммуникационных рынков мира. Ожидается, что в ближайшее время операторы сотовой связи реализуют ряд новых маркетинговых инициатив, включающих расширение спектра дополнительных услуг и вывод сегментно-ориентированных предложений. В сочетании с прогнозируемым увеличением доходов населения Российской Федерации это приведет к росту интенсивности потребления услуг сотовой связи и росту доходов в расчете на одного абонента.
Основными конкурентами ОАО «МТС» в масштабах России являются «федеральные» операторы сотовой связи: ОАО «ВымпелКом» и ОАО «Мегафон». Кроме того, на уровне отдельных регионов крупными конкурентами являются несколько межрегиональных операторов, таких как Те1е2, СМАРТС, «Уралсвязьинформ», а также ряд региональных операторов, преимущественно действующих в пределах одного субъекта Федерации.
Длительное время ОАО «МТС» является лидером рынка услуг сотовой связи в России, как по абонентам, так и по доходам. В настоящее время ОАО «МТС» осуществляет корректировку своей маркетинговой политики, направленную на дальнейшее укрепление позиций компании, используя и развивая факторы, определяющие конкурентоспособность оператора на рынке. Среди основных факторов конкурентоспособности ОАО «МТС» следует выделить: широта охвата сети и внутрисетевого роуминга, традиционно высокое качество услуг связи, выгодные тарифные предложения, учитывающие потребности различных сегментов, широкий спектр дополнительных услуг. Эти факторы позволяют компании постепенно увеличивать уровень доходов, как экстенсивно, за счет роста абонентской базы, так и интенсивно, за счет увеличения интенсивности потребления услуг.
При
определении стратегии
1) какой бизнес прекратить;
2) какой бизнес продолжить;
3) в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Для нашего предприятия выделим шесть основных типов наступательной стратегии:
Рассмотрим также используемые виды оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.
Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.
Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.
Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции нашего предприятия на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.
Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
Информация о работе Формирование портфеля стратегий организации и их реализация