Формирование портфеля стратегий организации и их реализация

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2011 в 12:41, дипломная работа

Краткое описание

Цель выпускной квалификационной работы – разработка стратегии развития организации.
Задачи дипломной работы:
- рассмотреть теоретические основы внедрения стратегического управления на предприятии;
- дать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия;
- применить процесс внедрения стратегического планирования на анализируемом предприятии.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Стратегическое управление: сущность, составляющие и связь между ними 6
1.1. Сущность и основные составляющие стратегического управления 6
1.2. Процесс стратегического управления 13
1.3. Зарубежный опыт систем стратегического управления 22
2. Характеристика предприятия ОАО «МТС» 32
2.1. Общая финансово-экономическая характеристика предприятия 32
2.2. Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли 42
2.3. Анализ внутренней среды организации 48
3. Формирование портфеля стратегий организации и их реализация 56
3.1. Подбор стратегий организации 56
3.2. Формирование системы стратегического управления 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЯ 79

Прикрепленные файлы: 1 файл

Разработка стратегии развития ОАО МТС-83.doc

— 789.50 Кб (Скачать документ)
 

      Таблица 2.3.2

      Анализ  функции маркетинга ОАО «МТС»

Факторы Успех Неудачи
Реакция на рыночный спрос

Применяемые концепции  и стратегии

Политика цен, конкурентоспособность цен

+

+

 
-

-

Рекламная деятельность

Степень известности, работа с общественностью

Каналы распределения

Сбыт и техника  продаж

Работа с клиентами

+

+

+

+

+

 
 
 
 

     Кадровая  политика ОАО «МТС», состоящая в  установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности  в рабочей силе по признакам количества и качества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах  целей предприятия. Имеют признание ряд принципов кадровой политики – изучение каждого работника, соблюдение равных отношений со всеми, обеспечение каждому возможности участвовать в делах коллектива.

     Текучесть кадров небольшая, ввиду стабильной выдачи зарплаты и благоприятных  условий труда.

     Обучение  сотрудников организовано на рабочем месте с передачей опыта в процессе работы.

     Учитывается имеющийся уровень знаний и умений, выявляются способность к обучению, расположенность к общению и  готовность к сотрудничеству.

     Дадим оценку финансового потенциала ОАО  «МТС».

     1) Финансовое «здоровье» и стабильность организации: фирма  на конец 2006 года стало работать стабильнее, финансовое состояние характеризуется как устойчивое.

     2) Источники финансовых ресурсов: формирование финансовых ресурсов  осуществляется за счет собственных  и заемных средств. Источниками собственных средств являются: уставный и добавочный капитал; резервы, накопленные предприятием; прочие взносы юридических и физических лиц. К основным источникам привлеченных средств фирмы относятся: ссуды банков и заемные средства.

     3) Прибыль и ее использование:  прибыль от реализации продукции  определяется исходя из выручки  от реализации продукции и  себестоимости реализуемой продукции.  Прибыль, полученная организацией, распределяется между государством, собственниками организаций и самой организацией.

     4) Движение денежной наличности: фирма  составляет прогноз движения  наличности, обычно на краткосрочный  период, часто – на полгода,  с разбивкой по месяцам.

     Далее в таблице 2.3.3 проанализируем производственный потенциал ОАО «МТС».

     Таблица 2.3.3

     Анализ  производственного потенциала ОАО  «МТС»

Факторы производственного потенциала Характеристика
Широта  и полнота ассортимента

Тип и  состояние основных фондов

Контроль  качества, его действенность

Основные поставщики и их надежность 

Состояние безопасности продукции

Отсутствие  сбалансированного ассортимента продукции, услуг.

Здания, сооружения производственного назначения – арендованы.

Контроль  за качеством продукции, услуг соблюдается

Заключены долгосрочные договоры с проверенными поставщиками материалов, в которых определены объёмы и периодичность поставок, цены покупки, формы оплаты.

Среднее.

 

      Таблица 2.3.4

      Построение  графика конкурентных преимуществ  ОАО «МТС»

Характе-ристики Весо-мость, % Хуже/лучше  конкурента Итоговая  оценка Приоритетность изменений
-2 -1 0 +1 +2
Цена  товара

Соблюдение сроков

Качество товаров

Система сбыта

Менеджмент

30 

20 

25 

10

15

 
      -60 

0 

-25 

+10

-15

1-ая степень  приоритетности 
 

2-ая степень  приоритетности 

3-я степень  приоритетности

  100           -90  
 

     Конкурентные преимущества ОАО «МТС» обеспечивают: низкая цена на продукцию, ее уникальность, качество и надежность. Слабые и сильные стороны компании, а также се способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для компании являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

     SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

     На  первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и  сильных сторон28.

     Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила — слабость» (табл. 2.3.5).

     Таблица 2.3.5

     «Сила- слабость» ОАО «МТС»

Внутренние  сильные стороны Внутренние  слабые стороны
1. Финансовые  ресурсы

2. Низкие издержки

3. Хорошо организованная  реклама

4. Традиционно высокое качество услуг связи

5. Выгодные тарифные  предложения

6. Широкий спектр  дополнительных услуг

1. Отсутствие  четкой стратегии

2. Узкий ассортимент

3. Недостаточность  изученности запросов клиентов

4. Недостаточное  внедрение на рынках стран  СНГ

 

     На  втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

     Рыночные  возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

     Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы» (табл. 2.3.6).

     Таблица 2.3.6

     «Возможности  — угрозы» ОАО «МТС»

Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы
  1. Увеличение численности работающих и объемов работ.
  2. Благотворительность.
  3. Расширение ассортимента
4. Внедрение на новые рынки
1.Появление  более дешевых продуктов

2.Выход на  рынок новых конкурентов с  низкими издержками

3.Неблагоприятная  политика государственного регулирования 

 

     Слабые  и сильные стороны компании, а  также ее способность конкурировать  позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

     На  третьем этапе исследования определим  взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.29

     Для оценки этих связей составляется матрица  SWOT (Приложение 4).

     В отношении тех пар, которые выбраны  с поля (силы и возможности) при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

     На  четвертом этапе оценивается  значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

     Выводы. Основная деятельность ОАО «МТС» - услуги сотовой радиотелефонной связи, продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

     Проанализировав финансовую структуру бухгалтерского баланса ОАО «МТС», и рассчитав основные показатели финансово-хозяйственной деятельности, приходим к общему выводу о наиболее слабых, уязвимых местах в организации его финансовой деятельности, которые заключаются в следующем:

     -  значительное увеличение остатков  готовой продукции;

     -  значительное увеличение дебиторской  задолженности;

     -  увеличение объема и удельного  веса кредиторской задолженности;

     - превышение медленно реализуемых  активов над долгосрочными пассивами; 

     - нерациональная структура актива  баланса в части соотношения оборотных и внеоборотных активов.

     Необходимо  принять меры по устранению в первую очередь этих недостатков в финансовой деятельности ОАО «МТС», поскольку на данный момент именно они влияют на уровень финансового состояния.

     ОАО «МТС» назвать финансово устойчивым, финансово стабильным, финансово независимым нельзя. Финансовая устойчивость может быть восстановлена путем как оптимизации структуры пассивов (соотношения собственных и заемных средств), так и обоснованным снижением уровня запасов и затрат, ускорения их оборота.

     Для повышения устойчивости финансового  положения ОАО «МТС» можно предложить следующие меры:

     - ускорить оборачиваемость капитала  в текущих активах, в результате  чего произойдет относительное  его сокращение на рубль оборота;

      - обоснованно уменьшить запасы и затраты (до норматива);

     - пополнить собственный оборотный  капитал за счет внутренних  и внешних источников.

     Также большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния  ОАО «МТС» может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формировании на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

     Основными конкурентами ОАО «МТС» являются: ОАО «ВымпелКом» и ОАО «Мегафон». При этом ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 34,3%, доли рынка ОАО «ВымпелКом» и ОАО «Мегафон» составляют 33,5% и 18,5% соответственно. Однако в сфере ценообразования ОАО «МТС» имеет явные преимущества, в то время как у ОАО «ВымпелКом»  явные преимущества в значительном опыте работы на рынке. Продукция ОАО «МТС» отличается от продукции своих конкурентов высоким качеством, надежностью, низкими ценами. Среди основных факторов конкурентоспособности ОАО «МТС» следует выделить: широта охвата сети и внутрисетевого роуминга, традиционно высокое качество услуг связи, выгодные тарифные предложения, учитывающие потребности различных сегментов, широкий спектр дополнительных услуг.

Информация о работе Формирование портфеля стратегий организации и их реализация