Бенчмаркинг как инструмент инновационного развития

2) Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000 [25,С. 55]. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркинга. Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества. Организации начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

3)Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение между организациями и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между организациями, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.

На  этом этапе применяется бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

4) Четвертый этап связан с тем, что все организация представляет из себя единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, Watson G.H. выделяет следующие основные принципы бенчмаркинга:

А-взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

Б- аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

В- измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

Г-достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических  данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Д-определение объекта бенчмаркинга

На  этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

Е-выбор партнера по бенчмаркингу

Необходимо  установить, каким будет бенчмаркинг  внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии по которым будет производиться оценка и анализ.

Ж-поиск информации

Необходимо  собрать информацию о своем предприятии  и партнерах по бенчмаркингу. Для  этого используются как первичные  так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена,

И-анализ

Полученная  информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается  степень достижения цели и факторы, определяющие результат.

К-внедрение.

Разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Таким образом бенчмаркинг можно рассматривать  как одно из важнейших направлений  стратегически ориентированных  маркетинговых исследований, а также практической реализации результатов в инновационном конкурентоспособном продукте или услуге. В таблица 1 представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному  изменению процедуры принятия решения  в маркетинге. Традиционно маркетинговые  решения принимались на основе результатов  маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса  маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

 

Таблица 1- Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

[17, С. 156 ]

Характеристики  процесса исследования	Значение  бенчмаркинга в стратегически ориентированных  маркетинговых исследованиях
	Исследования рынка	Анализ  конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Анализ  рынков, рыночных сегментов или признание  товаров	Анализ  стратегий конкурентов	Анализ, того, что,  почему  и как хорошо делают конкуренты  или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы  ведения  бизнеса, удовлетворяющие потребности  покупателей
Объект  изучения	Товары и услуги	Рынки и товары	Методы  ведения дел, а также товары
Основные  ограничения	Степенью  удовлетворенности покупателей	Деятельность  на рынке	Не  ограничен
Значение  для принятия реше- ния	Не  значительное	Некоторое	Очень большое
Основные  источники информации	Покупатели	Отраслевые  эксперты и аналитики	Лидирующие  предприятия отрасли, а также  конкуренты

 

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий  стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

В процессе разработки маркетинговых стратегий  важен взгляд со стороны, так как  он устанавливает стратегическое направление  развития и содействует распределению  ограниченных ресурсов.

Знания  о методах работы лучших фирм и  потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для  развития предприятия и обеспечения  его конкурентоспособности

На рисунке 4 представлена укрупненная схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода.

Рисунок 4-Cтратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода[14,C. 144]

В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

Выводы:

-новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным способом для изучения и себя, и конкурентов;

- позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов,

- стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;

- делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;

- меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Особенности применения бенчмаркинга на предприятиях

2.1 Зарубежный опыт применения бенчмаркинга

Для большинства руководителей малых и средних предприятий, к концу первого десятилетия XXI века, России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из предпринимателей России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а в 2009году это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждого российского предприятия и организации, от крупной до малой и мельчайшей.

Бенчмаркинг уверенно находит  свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних  предприятий за рубежом.

В России, те организации, которые освоят этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.

Бенчмаркинг, как и большинство  других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и  для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс). 

В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса.

Действительно, повышение  качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления – тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе".

Малые и средние предприятия  играют важную роль в экономике любой  страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в  ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента  все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении.