Анализ внутренней и внешней среды предприятия

В парафармацевтческой практике существуют прецеденты, когда один из ведущих поставщиков ушел с рынка, не выполнив заказы, предприятия смогли найти других поставщиков и выполнить все заявки. Уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся продажей лекарственных средств, имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы с покупателем.

Защитой от такой угрозы являются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих поставщиков.

Степень угрозы очень низкая, если только подведут зарубежные коллеги.

за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. «Эвалар» охватывает большую часть сегмента парафармацевтической продукции, а возможности расширения ассортимента в этой области поистине безграничны. «Эвалар»  дает возможность клиентам получить в одном месте целый спектр товаров и услуг.

 

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
1.Угроза появления новых конкурентов. 1.Капитальные  издержки новичков для входа  в отрасль. 2.Верность  бренду и расходы на переманивание  потребителей. 3.Действия контролирующих органов 4.Недоступность каналов сбыта 5.Сопротивление, оказываемое существующими  фирмами 6.Угроза усиления интенсивности  конкуренции в отрасли
2. Угроза товаров-заменителей
3. Угроза усиления власти покупателей.
4. Клиентура и покупательские предпочтения
5. Угроза усиления рыночной власти  поставщиков
Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
1.Угроза появления новых конкурентов. 1.Капитальные  издержки новичков для входа  в отрасль. 2.Верность  бренду и расходы на переманивание  потребителей. 3.Действия контролирующих органов 4.Недоступность каналов сбыта 5.Сопротивление, оказываемое существующими  фирмами 6.Угроза усиления интенсивности  конкуренции в отрасли
2. Угроза товаров-заменителей
3. Угроза усиления власти покупателей.
4. Клиентура и покупательские предпочтения
5. Угроза усиления рыночной власти  поставщиков

 

 

Матрица «вероятность/ воздействие»

 

 

 

 

 

 

 

 

Портфельный анализ деятельности организации

Матрица БКГ

                                                       Относительная доля рынка

Темп роста рынка	Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»            Косметика на основе лекарственных трав (6)	«Вопросительные знаки» Лекарства на натуральной основе (5)
низкий	«Дойные   коровы» Средства для коррекции веса и похудения «Турбослим»(1),  «Зеленый кофе»(2). Средства для омоложения «Лора»(4)	«Собаки» БАДы (3)

 

 

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

 

Номер СХП	Объем продаж   организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Емкость (размер)  рынка, тыс.ед.	Темп роста  рынка, %
1	2063	792	5900	112,5
2	1238	724	4100	111,6
3	155	970	2200	106,8
4	1944	5472	8100	97,3
5	486	210	1800	109,6
6	625	1565	5200	110,4

 

 

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности	Вес	Н  о  м  е  р  а         С  Х  П
		1	2	3	4	5	6
1.Размер и темп роста рынка	0,25	9	8	7	2	7	9
2. Качество рынка	0,2	8	8	5	2	6	7
3.Конкурентная ситуация	0,4	9	8	5	1	8	8
4. Влияние внешней среды	0,15	10	10	9	4	9	8

 

 

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в	Вес	Н  о  м  е  р  а         С  Х  П
конкуренции		1	2	3	4	5	6
1. Относительная позиция на рынке	0,4	9	7	2	3	8	4
2. Относительный потенциал  произ-водства	0,3	10	6	1	1	9	2
3. Относительный потенциал НИОКР	0,2	9	7	2	2	9	1
4.Относительный потенциал персо-нала	0,1	9	10	3	4	8	6

 

 

 

 

       Позиция в конкуренции

Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси      

 

 

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия компании «Эвалар» заключается в наиболее полном удовлетворении запросов потребителей в продукции парафармацевтики и товаров для здоровья с целью улучшения качества жизни и реализации основной потребности человека – быть здоровым.

Так как компания уже долгое время является фирмой-дитрибьютором и фирмой-производителем на рынке парафармацевтики, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности компании «Эвалар», ее положительные и отрицательные факторы, проведя анализ и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели компании.

Так как компания «Эвалар» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для дальнейшего развития компании применим стратегию концентрированного роста, а конкретно ее разновидность – стратегию развития рынка. Она заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах. В нашем случае компания «Эвалар» занимает устойчивую позицию на рынке.

Для освоения новых рынков сбыта необходимо открыть несколько филиалов в крупных городах России – Краснодар, Уфа, Казань, Челябинск, Волгоград, Воронеж. Это главная долгосрочная цель компании ООО «Фора-Фарм СПб», на данном этапе развития. Открытие региональных компаний позволит поддержать присутствие всего ассортимента, практически во всех регионах РФ. Но для этого необходимы большие финансовые вложения, которые на данный момент компания не может себе позволить. Для того, чтобы компания обладала необходимыми денежными средствами нужно увеличить прибыль, а, следовательно, объем продаж компании. Он рос с каждым годом, но в последние три года рост остановился.

Если освоение новых рынков является для компании долгосрочной целью, то увеличение объема продаж – среднесрочная цель, т.к. увеличивать его нужно будет каждый год на 7% на протяжении 5-ти лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

При построении системы целей используется целевой подход:

- формулируется главная  цель

- главная цель расчленяется  на цели более низкого уровня.

В результате формируется дерево целей.

- каждой цели сопоставляется  определенный критерий ее достижений

Исходя из этого, строим дерево целей

 

 

 

1.Увеличение доли рынка:

1.1.Реклама, ПР

1.1.1.Промо-акции

1.1.2.Активная рекламная  акция по ТВ, радио, на стендах, в общественном транспорте и  т.д.

1.2.Расширение ассортимента

1.2.1.Маркетинговые исследования  рынка сбыта

1.3.Разработка инвестиционных  проектов

1.3.1.Поддержание связей  и ведение переговоров с лицами  заинтересованными в инвестициях  в данной области

1.4.Мониторинг активности  конкурентов

1.5. Внедрение эффективной системы дистрибьюции

1.5.1.Анализ каналов дистрибьюции

1.5.2. Координация выхода компании на новые географические рынки

1.5.3. Оптимизация взаимоотношений с клиентами – совместно с отделом продаж

2.Снижение себестоимости:

2.1.Оптимизация транспортных  расходов

2.1.1.Выявить наиболее оптимальные  методы транспортировки товара

2.2. Поиск новых поставщиков

2.2.1.Анализ предложений  на официальных сайтах производителей

2.2.2.Размещение информации  о сотрудничестве на собственном  сайте

2.3. Внедрение инновационных технологий производства

2.3.1.Отслеживание новинок  на мировом рынке

3.Эффективное управление  персоналом:

3.1.Повышение квалификации

3.1.1Обучение

3.2.Мотивация:

3.2.1.Разработка системы  премирования

3.2.2. Возможность карьерного роста

Оценив цели компании на предмет их достижимости, исходя из существующей специфики функционирования предприятия, был разработан следующий комплекс мероприятий на ближайший год по их достижению.

Для увеличения доли на рынке парафармацевтики продукции компании «Эвалар»  разработано мероприятие, направленное на развитие коммуникационной политики компании.

Реклама продукции компании «Эвалар»  уже присутствует в СМИ в достаточном количестве, и основная масса населения узнает информацию о продукции из этих источников. Но существует определенная часть потребителей, которая не склонна верить «на слово» и руководствуется по жизни принципом «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Для такой аудитории было принято решение провести промо-акции в аптеках города. Для данного мероприятия была выбрана сеть аптек «Озерки», так как они располагаются в каждом районе города, и имеют приемлемые цены.

Срок проведения промо-акции – 10 дней. В ней будут задействованы представители компании – поставщика (по одному в каждую аптеку). Продвигаемым продуктом будет являться зубная паста «Сплат Черное дерево» компании ООО «Сплат». Акция будет проводиться в десяти аптеках. Задача консультантов состоит в том, чтобы информировать покупателей о свойствах и качестве новой предлагаемой зубной пасты, в то время пока покупатель стоит в очереди. Покупателю будет предлагаться приобрести уже известную ему пасту той же марки объемом 100мл, а в подарок получить мини – образец новинки объемом 30мл. Тем самым покупатель имеет возможность, не рискуя своим «кошельком», попробовать новинку, оценить ее достоинства и в дальнейшем приобретать данный товар, принося дополнительную прибыль компании.

Плюсы мероприятия:

• захватывает обширный сегмент потребителей

• проходит в местах продаж предлагаемого товара

• привлекает внимание