Анализ лидерства руководителя на предприятия ООО «Сибпласт»

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100 , (1)

где Ктк - текучесть кадров;

ЧРу - численность уволенных работников;

ЧРср - средняя численность работников.

Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой компании является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый менеджером по персоналу.

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

 

2.3. Анализ деятельности  предприятия\

 

Аналитический баланс-нетто, адаптированный к специфике компании ТД «Сибпласт», позволяющий обозначить его финансово-экономические показатели за анализируемый период (2011 - 2013 гг.), представлен в таблицах 3 и 4. Это позволяет одновременно обеспечивать как содержательную характеристику, так и количественную меру основных показателей хозяйственной деятельности компании ТД «Сибпласт», выраженную в терминах бухгалтерского баланса.

При работе с балансом предприятия и формализации финансовых (балансовых) коэффициентов в данной работе будут использованы следующие обозначения:

А i - статья актива в балансе предприятия; П i - статья баланса в пассиве предприятия. Все подстрочные индексы (например, А120 или П430) согласуются с нумерацией строк в бухгалтерском балансе предприятия за соответствующий отчетный период.

 

Таблица 3 - Аналитический баланс компании ТД «Сибпласт» (Актив)

 

Наименование	Код строки	Состав активов (тыс.руб.)	Структура активов, %
		01.01. 2011	01.01. 2012	01.01. 2013	01.01. 2011	01.01. 2012	01.01. 2013
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства (01, 02)	120	21650	25980	56290	12,20	8,82	13,27
Незавершенное строительство	130	8660	21650	43300	4,88	7,35	10,20
ИТОГО по разделу I	190	30310	47630	99590	17,07	16,18	23,47
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	21650	47630	64950	12,20	16,18	15,31
в т.ч. сырье и материалы	211	17320	30310	38970	9,76	10,29	9,18
в т.ч. готовая продукция	214	4330	17320	25980	2,44	5,88	6,12
Дебиторская задолженность больше 12 месяцев	230	4330	12990	30310	2,44	4,41	7,14
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)	240	34640	73610	103920	19,51	25,00	24,49
Денежные средства	260	86600	112580	125570	48,78	38,24	29,59
ИТОГО по разделу II	290	147220	246810	324750	82,93	83,82	76,53
Баланс актив	300	177530	294440	424340	100	100	100

 

 

Из данной таблицы мы видим, что в активах предприятия распределение оборотных активов и внеоборотных активов происходит примерно 20% на 80% с тенденцией сокращения доли участия оборотных активов.

Валюта баланса увеличилась с 2011 по 2013 гг. на 246 810 т.р., что составило около 140% роста. Данный факт свидетельствует об активном развитии предприятия. Наибольший рост наблюдался в незавершенном строительстве (400%), дебиторской задолженности, основных средствах, а также готовой продукции. В структуре баланса (по активам), наибольший вес имеют денежные средства (почти 30% на последний рассматриваемый период).

Во внеоборотных активах наибольший вес имеют основные средства (13%). Рассмотрим данные по пассивам (табл. 3).

концепция лидерство руководство менеджер

 

Таблица 4 - Аналитический баланс компании ТД «Сибпласт» (Пассив)

 

Наименование	Код строки	Состав активов (тыс. руб.)	Структура активов, %
		01.01. 2011	01.01. 2012	01.01. 2013	01.01. 2011	01.01. 2012	01.01. 2013
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	4330	4330	4330	2,44	1,47	1,02
Нераспределенная прибыль (+) (Непокрытый убыток(-)) отчетного года	465	121240	233820	355060	68,29	79,41	83,67
ИТОГО по разделу III	490	125570	238150	359390	70,73	80,88	84,69
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по разделу IV	590	4330,00	4330,00	4330,00	2,44	1,47	1,02
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	8660,00	12990,00	21650,00	4,88	4,41	5,10
Кредиторская задолженность	620	38970	38970	38970	21,95	13,24	9,18
ИТОГО по разделу V	690	47630	51960	60620	26,83	17,65	14,29
БАЛАНС Пассив	700	177530	294440	424340	100,00	100,00	100,00

 

 

В структуре пассива в 2013 году лидирует раздел «капитал и резервы» (более 80%), которые практически полностью приходятся на нераспределенную прибыль. Также в структуре пассива присутствуют долгосрочные обязательства (1%), и краткосрочные обязательства (14%), основная часть которых приходится на кредиторскую задолженность. Нераспределенная прибыль с 2010 по 2012 гг. увеличилась вдвое (на 233 820 т.р.), в полтора раза увеличились займы и кредиты организации (на 12 990 т.р.). Кредиторская задолженность не увеличивалась во все периоды деятельности.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет  того, что менеджеры должны сравнивать  внутренние силы и слабости  своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации.

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации.

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применимо к компании ТД «Сибпласт» SWOT в общем виде представлен в таблице 5.

Таблица 5 - SWOT - анализ компании ТД «Сибпласт»

 

S - сильные стороны Высокое потребительское качество работ и оказываемых услуг Постоянная клиентская база Налаженный процесс обслуживания Обновление техники Хорошая репутация и имидж компании Низкая цена	W - слабые стороны Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
О - возможности со стороны среды Привлечение новых клиентов Доступность системы кредитования бизнеса Возможность развития новых направлений бизнеса в соответствии с растущими потребностями рынка Расширение деятельности и как следствие увеличение влияния на рынке	Т - угрозы со стороны среды Развитие существующих конкурентов и появление новых Ужесточение законодательства Высокий уровень инфляции Высокие темпы изменения потребительского спроса и предпочтений

 

 

Компания находится в сравнительно неплохом положении, если считать что она сильно зависит как от поставщиков, так и от потребителей, которые чаще всего диктуют ценовую политику. Основной акцент необходимо делать на бесперебойной транспортировке, для улучшения репутации и имиджа, для этого необходимо реализовать задуманы проект.

Также нужно не забывать о частом появлении заменителей на рынке, поскольку они обходятся клиентам дешевле, а в сложившейся экономической ситуации это приносит некоторые трудности в производство. Всецело компания обеспечила ее работников хорошими стимулами для качественной работы, что тоже можно отметить как плюс, поскольку каждый сотрудник заинтересован в увеличении работоспособности компании

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1) Исследуемая организация  является лидером в своей области, занимает большую долю рынка. Изготовление и продажа мебельного поролона не единственная сфера деятельности компании, предоставляется широкий спектр сопутствующих услуг.

2) Организация занимает  стабильное положение на рынке, однако следует отметить, что  выход на новый географический  рынок должен сопровождаться  серьёзными изменениями в организации, которые были рассмотрены в  ходе проведённого анализа.

3) Были выявлены все  существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована  необходимость их решения. Главным  образом проблемы организации  заключаются в повышении конкурентоспособности  за счет изменений в организационной  среде компании, пересмотре системы  управления.

4) В целом положение  компании можно оценить как  стабильное с перспективами развития. По итогам SWOT анализа видно, что  сильные стороны организации  преобладают над слабыми, у возникших проблем намечены пути решения, так же планируется развитие деятельности компании.

 

3. Анализ лидерства  руководителя на предприятия  ООО Сибпласт»

3.1 Анализ стиля руководства  в организации и его влияния  на эффективность управления  персоналом

Для выявления фактических личных качеств руководителя компании было проведено анкетирование (Приложение). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает определенным набором качеств.

В результате анкетирования были получены следующие данные:

Руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т. е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части). Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части.