Анализ кадровой политики предприятия

Все новые работники  региональных обществ проходят процедуру  адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

Политка обучения персонала агентской сети определяется документом «Политика в области обучения сотрудников агентской сети».

Для реализации политики создается «Школа страхового агента».

Цель создания школы - увеличение объемов страховых  премий и качества ведения бизнеса  за счет обучения и повышения квалификации страховых агентов.

Основные учебные  программы ШСА:

• Базовый курс для страховых агентов;
• Курс по обязательному АГО;
• Курс для менеджеров по работе с агентами;
• Специализированные программы;
• Программы повышения квалификации для работающих агентов .

Политика  развития и обучения персонала. Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями  деятельности по обучению и развитию персонала системы Росгосстраха определены следующие:

• Повышение квалификации штатных работников;
• Обучение сотрудников агентской сети;
• Регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

Основные принципы системы  обучения и развития персонала:

• нацеленность на цели и задачи Компании;
• высокое качество обучающих программ;
• адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы;
• доступность для всех сотрудников системы Росгосстраха на всей территории России.

Данная Политика определяет единый процесс организации и  проведения мероприятий по обучению и развитию персонала системы  Росгосстраха, и распространяется на все структурные подразделения  и организации в системе Росгосстраха.

Система обучения и развития персонала РГС включает в себя:

1. Ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников системы Росгосстраха, включающую знакомство с историей Компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.
2. Стажировки для вновь назначенных руководителей региональных организаций системы Росгосстраха (уровень директора филиала, Генерального директора кустового объединения) с целью быстрейшей адаптации в Компании.
3. Повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.
4. Обучение сотрудников агентской сети.
5. Развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва системы Росгосстраха.

Обучение персонала в соответствии с Планом обучения производится за счет средств организаций системы Росгосстраха и финансируется в полном объеме в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.

Система обучения персонала  прямо и косвенно влияет на следующие  показатели:

• качество персонала Компании (профессиональные знания, умения, уровень образования);
• мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте);
• улучшение бизнес-показателей Компании.

Система обучения персонала  системы Росгосстрах должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего  и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников подразделений и организаций системы Росгосстрах.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

• полнота реализации Плана обучения персонала;
• количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;
• качество проведенного обучения.

Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

• сбор обратной связи от участников обучения;
• оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;
• расчет изменений бизнес показателей

Расходование средств  на подготовку и обучение сотрудников  ООО «Росгосстрах-Урал» 2006 – 2008гг.

 

Таблица 2.5

Подготовка и переобучение кадров	2007г.	2008г.	2009г.
Количество человек	150	250	300
Расходы на одного сотрудника, руб.	6800	7250	7500
Суммарные расходы	1020000	1812500	2250000

 

Кадровую политику в филиале  можно отнести к активному  типу, то есть руководители организации  располагают средствами воздействия  на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика ООО «Росгосстрах» основывается на следующих принципах:

1. плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
2. комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
3. конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
4. компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
5. сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

По результатам опроса за последний год к работникам филиала применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в филиале  необходимо в большей степени  внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен  на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики  основным средством обеспечения  конкурентоспособности организации  является высоко квалифицированный  персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

65 % работников филиала  удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост - это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднились с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что большинство (65%) опрошенных считают, что в филиале существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% - наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос  показал, что большая часть работников филиала не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство филиала подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют  указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству филиала необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, необходимо отметить, что руководству филиала  необходимо внедрять коллегиальную  систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

 

 

2.4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «РОСГОССТРАХ»

 

В целях повышения  эффективности кадровой политики в ООО«Росгосстрах» рекомендуется:

1. Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  ее персонала. Для организации важно  располагать в нужное время, в  нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

• в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами;
• во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;
• в управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.