Анализ эффективности использования различных методов разрешения конфликта

Внутригрупповые конфликты

Традиционные классификации  конфликтов далеко не всегда включают внутригрупповые конфликты. Это связано с тем, что обычным основанием для разграничения видов конфликта являются его стороны (личностные образования одного субъекта, разные субъекты или группы людей), а в вычленении внутригрупповых конфликтов это основание явным образом нарушается.                                                                                                                     Кто является сторонами внутригруппового конфликта?                                   Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Это стало основанием для принятого мнения, что внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму либо межличностных, либо межгрупповых конфликтов.                                                 Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей.                                                                     Каковы основные функции внутригрупповых конфликтов?                                                   Конфликты имеют много различных функций. Эти функции можно разделить по разным признакам. Одна из классификаций выделяет позитивные и негативные функции внутригрупповых конфликтов. Позитивным для группы будут являться те конфликты, которые не затрагивают основы ее существования, способствуя лишь переориентации норм и отношений, принятых в группе, соответственно возникшей необходимости. Напротив, если конфликт связан с важнейшими ценностями группы, он подрывает ее основы и несет в себе тенденцию к ее разрушению. Каковы положительные функции внутригрупповых конфликтов?

• Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.
• Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Гибкие структуры выигрывают от конфликтов, которые, модифицируя старые нормы и помогая созданию новых, обеспечивают преемственность в новой ситуации.
• Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.
• Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.                   

От чего зависит характер внутригруппового конфликта?                        Каждая группа содержит потенциальные возможности конфликта в силу периодически возникающего соперничества между требованиями членов коллектива. Характер группы будет существенно влиять на особенности этих конфликтов, в частности на их функции. Чем группа теснее, тем конфликт интенсивнее, т.к. высокая частота взаимодействия способствует интенсификации эмоциональных проявлений индивидов, в том числе и враждебности, возникновение которой, опять же в силу тесного взаимодействия, будет восприниматься как опасность и подавляться, а, следовательно, аккумулироваться. Поэтому, если все же в такой сплоченной группе возникает конфликт, то протекать он будет с особенной интенсивностью в силу «накопленного» недовольства и полного личностного вовлечения, характерного для группы с тесными связями. Конфликт в группах этого типа будут угрожать самим их основам, а, следовательно, носить разрушительный характер. В группах, члены которых не столь тесно связаны между собой, конфликт будет с известной вероятностью менее деструктивным. Это обеспечивается за счет большего числа конфликтов, возникающих в группах этого типа, что ведет к распределению энергии и не дает возможности ее аккумуляции. Это, в свою очередь, создает определенную гарантию локализации каждого отдельного конфликта на обстоятельствах его возникновения. Так что многочисленность конфликтов находится в обратной связи с их интенсивностью. Существенное значение для внутригруппового конфликта будет иметь и характер отношений группы с внешней средой. Так, группы, находящиеся в состоянии более или менее постоянного противоборства с другими группами, будут иметь тенденцию к более полному личностному вовлечению своих членов в общую деятельность и к подавлению отклонений от группового единства и разногласий. Большая терпимость к внутригрупповым конфликтам будет характерна для групп, отношения которых с внешней средой более уравновешены. Внутригрупповой конфликт, который имеет позитивные функции, является важнейшим стабилизирующим механизмом, механизмом приспособления норм к новым условиям.                                                        Каковы основные факторы возникновения внутригрупповых конфликтов?      В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы:

1. Степень удовлетворенности — неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, например потребности в безопасности. Конфликты будут более серьезными, если вовлекаются центральные потребности. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов.                                                                                                                2. «Количество пространства свободного движения» человека. Достаточное пространство свободного движения является условием удовлетворения индивидуальных потребностей и адаптации к группе. Напротив, ограниченность «свободного движения» ведет к росту напряжения.                          3. Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации. Напряжение или конфликт часто ведут к тенденции покинуть эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности как результат внешнего барьера или внутренних препятствий провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта.                                                                                        4. Степень совпадения или расхождения целей членов группы. В групповом взаимодействии конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого.

Причины конфликтов:

• несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей;
• непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различных сторон.
• завышенный или заниженный уровень притязаний
• Различия в манере поведения и жизненном опыте (Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом)
• отсутствие открытого и доверительного общения

1.2 Технология бесконфликтного общения для менеджеров.

Проблема взаимоотношений  руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний. Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.

Воспитание  неконфликтного коллектива.

Можно ли полностью избежать конфликтов в коллективе?                             Большинство условий и факторов возникновения и последующего разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия людей. Поскольку субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление поведением персонала организации. Вместе с тем речь не должна идти о полном устранении конфликтов из практики управления. Например, по мнению американских специалистов, бесконфликтное существование организации — вещь опасная для ее эффективного функционирования. Целесообразно осуществлять поддержание рационального для данной организации уровня конфликтности и грамотно использовать позитивные функции конфликтов.                                                                                                      Что такое коллектив?                                                                                                                               Коллектив — это объединение единомышленников, руководствующихся благородной, социально значимой целью. Если такой цели нет, то группа будет иметь асоциальную направленность скорее будет называться бандой, шайкой или кликой. Когда человек приходит в коллектив, его знакомят с правилами, традициями, должностными обязанностями. Он становится сотрудником, но не членом коллектива. Это происходит позднее, когда он принимается коллективом, когда его начинают считать своим, т.е. он придерживающимся более или менее единой со всеми системы ценностных ориентаций. Сам по себе союз единомышленников не возникает, его нужно сложить, создать, вырастить. Это задача руководителя. Это трудная, творческая задача, чем-то напоминающая японское искусство составления букетов.                                                                                              Какова роль руководителя в формировании коллектива?                          Неопытный, недальновидный руководитель стремится «сделать букет из цветов одного вида». Ему нравится, например, спокойный, исполнительный, бесконфликтный коллектив, которым легко руководить. Яркие индивидуальности мешают, заставляют быть всегда начеку, что нравится далеко не всякому лидеру. Такой коллектив вряд ли может достичь больших результатов. Конфликты внутри него неизбежны, хотя и глубоко спрятаны. Искусство лидера состоит в том, чтобы дать возможность каждому члену коллектива раскрыть свои потенциальные возможности. Правильно воспитанный коллектив — это прежде всего правильный подбор ролей. Создать коллектив — это значит правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распределить роли, а распознать, раскрыть «амплуа» сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует.                                                                                                                      Не старайтесь коллектив «подгонять под себя». Как только он станет Вашей тенью, Вашей копией, хоть улучшенной, хоть ухудшенной, он перестанет расти, он начнет загнивать. Садовник может сделать яблоню похожей на грушу, но будет ли она приносить груши? Выбирать свою тактику следует, учитывая особенности коллектива. Могут ли, например, быть одинаковые стили руководства в военном, в охранном, в педагогическом, в творческом, в управленческо — чиновничьем и прочих коллективах? Где-то нужен жестко-авторитарный, где-то более мягкий подход, где-то от дисциплины зависит жизнь людей, а где-то упущения не так опасны. Каков желательный для развития коллектива «набор ролей»? Характеристики основных «ролей» приведены ниже:                                  «Генератор идей». Член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Мудрость же настоящего руководителя в том и заключается, чтобы опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень. «Оппозиционер». Тот, кто постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Это «неудобный» член коллектива. Его скепсис нередко раздражает, вызывая протест. Но он нужен как «совесть» коллектива, как способ самоконтроля, как ориентир для думающего лидера.                                                                                           «Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Может сказаться внешняя привлекательность, человеческое обаяние. Особенную роль играет хороший, добрый характер, умение быстро находить общий язык, мягкость, уступчивость.                                                                                                     «Колючий». Резок в общении, прямолинеен, упрям. Имеет собственную позицию, свой взгляд, отличный от других. Общение с ним затруднено его раздражительностью (иногда даже по пустякам). Главная черта — очень требователен к себе, к другим, болеет за интересы дела. В коллективе он часто вызывает неприятные чувства, особенно у лидера, но такой человек играет роль «перца в хорошем блюде». Без перца блюдо пресно, но избыток перца — тоже не радость. Опытный лидер, как и опытный кулинар, умеет соблюдать меру в этом отношении.                                                             «Чудак». Увлеченный своим делом человек. Он мало интересуется внутренними делами коллектива, но заряжает окружающих своим интересом к чему-то. Относятся к нему многие иронично, считая его человеком не от мира сего. Но уважают его за бескорыстие, за уверенность, прощая некоторые странности, непривычность поступков, невпопад сказанные слова. «Мир был бы без чудаков сер и скучен. Берегите чудаков, они — соль земли». Это слова Анатоля Франса. Образно и во многом справедливо. «Труженик». Скромен, спокоен, со всеми поддерживает ровные, доброжелательные отношения. С некоторыми членами коллектива особенно дружен. Пример добросовестного отношения к делу. Задания выполняет аккуратно, не вступая в споры, не требует дополнительного вознаграждения. Терпелив, настойчив. Не прекращает работу до тех пор, пока не закончит ее качественно и в срок. Глядя на него, подтягиваются в работе и другие. «Балагур». Чем-то напоминает Василия Теркина. Умеет в трудную минуту разрядить обстановку шуткой. Обладает развитым чувством юмора. Держится со всеми просто, непринужденно. Выступает нередко инициатором розыгрышей, однако имеет свою самостоятельную позицию, держится с достоинством и не любит становиться объектом шуток или розыгрышей. Пользуется не только симпатией, но и уважением в коллективе. Особенно благоприятна роль «балагура» в сложных конфликтных ситуациях, когда он действует на конфликтующие стороны умиротворяюще, иногда в роли посредника. Однако он может быть резок, даже ехиден в тех случаях, когда кто-то из членов коллектива, обманываясь его внешней простотой и доступностью, пытается перейти с ним на фамильярный или снисходительный тон, даже если это и руководитель коллектива.           «Эрудит». Человек, сведущий в разных, особенно профессиональных вопросах. Играет роль своего рода «справочного бюро». Широкая эрудиция, знание деталей, технологии своего дела, квалифицированный эксперт по сложным и трудным ситуациям. Вызывает большое уважение, хотя не всегда обладает общительностью, готовностью быть откровенным. Хороший руководитель должен помнить, что коллектив не может быть на «одно лицо». В каждом есть нечто общее, но и совершенно различное. Настоящий лидер старается сделать так, чтобы это общее и различие сохранялись. Совершенно не обязательно иметь в своем коллективе полный «ассортимент» ролей, перечисленных выше. Если верить английским социальным психологам, специалистам крупных корпораций, то иметь по крайней мере трех: «генератора идей», «оппозиционера» и «эрудита» — считается необходимым.

Реакция руководителя на конфликт.

Как подготовиться  к разговору с сотрудником по поводу конфликта?       Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни и его вполне можно разрешить. Сотрудник должен ощущать Вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».                                                                                                                         На что следует обратить внимание в процессе разговора?                                       В процессе разговора с сотрудником необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• Надо показать сотруднику, что он Вам интересен, что к его проблемам Вы относите серьезно;
• Просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет за пределы помещения, в котором происходит беседа;
• Покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
• Дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• Задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что представляется серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
• Вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, то в момент разговора он легкораним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко Вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому надо относиться как к проблеме.                                                                                   Какова основная цель разговора с сотрудником?                                                            Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на Вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается! Так сотрудник ничему не научится и будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом. Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если сам шеф хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.                                                          Каких правил следует придерживаться в процессе общения с сотрудником, чтобы не усугубить конфликт?                                                                                   Для того, чтобы конфликт мог успешно разрешиться, руководителю важно владеть технологией (приемами) бесконфликтного общения. В приведенный ниже перечень включены основные рекомендации, разработанные известным американским ученым-психологом Д. Карнеги:
• Перестаньте думать только о Ваших совершенствах и желаниях. Попытайтесь искренне признать достоинства другого человека. Будьте сердечными в своем одобрении и щедры на похвалы, и люди будут дорожить Вашими словами, помнить и повторять их в течение всей жизни — повторять спустя <sp