Анализ и проектирование мотивация персонала

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, заведующего складом  и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.

 

Приложение 10

 

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

 

- Организация питания  за счет ресторана. 

- Обеспечение работников  проездными билетами.

- Предоставление формы,  спецодежды на конкретных рабочих  местах (но не конкретным людям)  – официанты, повара.

- Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

- Предоставление абонементов  в фитнес-центры.

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники.  День основания организации, Новый  год, профессиональные и другие  праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- Предоставление некоторым  категориям сотрудников (студентам,  пенсионерам, молодым матерям)  права на «льготный» рабочий  день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий  или гибкий график.

 

Приложение 11

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного  пользования.	В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность  взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
Безвозмездная материальная помощь	рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников  или их смерть
Обучение за счет ресторана.	100%-ная оплата обучения малоэффективна  — сотрудник может недостаточно  ценить предоставленную возможность,  халатно относиться к учебе.  Оптимальным, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник  (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или  самого отдыха.
Оплата путевок работникам и  членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения	детсады, школы
Предоставление служебного автотранспорта.
Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном  и домашним Интернетом в служебных  целях.	Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

 

 

Приложение 12

 

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых  клиентов
	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
	Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов	Установление минимально возможного объема заказа
	Описание критериев целевых  клиентов. Невыплата премии за привлечение  клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и "разработка" целевых  клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента
	Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для  данного клиента
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности
	Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
	Процент от объема перевыполнения плана  продаж
Продвижение отдельных  видов блюд, напитков	Процент от продаж данного вида блюд, напитков
	Процент от превышения плана продаж по данному продукту
	Бонус
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
	Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного  обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных  заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство сменой	Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж
	Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты)	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании  расчета коэффициента трудового  участия
Снижение текучести кадров, поощрение  лояльности "старых" сотрудников	Премия за выслугу лет

 

 

Приложение 13

 

Характеристика частных  критериев

Наименование частных критериев	Способ измерения или оценки, исходная информация	Диапазон значений
1. Изменение выручки	Фактические показатели	Не ниже 5%
2. Капиталоемкость	Аналитические (расчетные показатели)	Невысокая
3. Производительность труда	Аналитические (расчетные показатели)	Наибольший
4. Изменение прибыли	Аналитические (расчетные показатели)	Более 5%

 

 

Вербально-цифровая шкала  по критерию «Изменение выручки»

Наименование критерия	Количество баллов
Увеличение выручки на 1-5%	1
Увеличение выручки на 6-10%	2
Увеличение выручки на 11% и более	3

 

Вербально-цифровая шкала  по критерию «Капиталоемкость»

Наименование критерия	Количество баллов
Средняя капиталоемкость – капиталовложения составляют от 10 до 20% уставного капитала	1
Низкая капиталоемкость – капиталовложения составляют до 100% уставного капитала	2
Очень низкая капиталоемкость, при  которой большинство затрат приходится на себестоимость, а капиталовложения составляют 10% уставного капитала	3

 

Вербально-цифровая шкала  по критерию «Производительность труда»

Наименование критерия	Количество баллов
Ниже отчетного периода	1
На уровне отчетного периода	2
Выше отчетного периода	3

 

 

Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение прибыли»

Наименование критерия	Количество баллов
Увеличение прибыли на 1-5%	1
Увеличение прибыли на 6-10%	2
Увеличение прибыли на 11% и более	3

 

 

 

Приложение 14

 

План работы по совершенствованию  управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План мероприятий

 

Для построения мотивационной  схемы необходимо:

1. Определить стадию  корпоративного развития компании (отдела).

2. Определить место  ключевых сотрудников (должностей) в компании (отделе) и основные  бизнес-процессы этого уровня.

3. Определить перечень  корпоративных ценностей уровня  ключевых сотрудников компании (отдела) и действия, в чем они проявляются.

4. Определить место  корпоративных ценностей в эффективном  функционировании бизнес-процессов  компании (отдела).

5. Определить перечень типовых инструментов мотивирования для каждой корпоративной ценности с точки зрения «поддерживающие» и «направляющие» (норм, мероприятий).

6. Провести анализ (тестирование) ценностей каждого ключевого  сотрудника, участвующего в бизнес-процессах  компании (отделе).

7. Выделить основные  совпадающие и несовпадающие  ценности сотрудника и компании (отдела).

8. Составить перечень  типовых и специфических «поддерживающих»  инструментов мотивирования для  совпадающих (т.е. не требующих  изменений) ценностей сотрудника.

9. Составить перечень  типовых и специфических «направляющих»  инструментов мотивирования для  несовпадающих (т.е. требующих  изменений) ценностей сотрудника.

10. Согласовать с каждым  ключевым сотрудником п.8. и п.9. Закрепить «поддерживающие» инструменты как согласованные нормы. Закрепить «направляющие» инструменты как согласованный план мероприятий.

11. Выполнять договоренности  п.10.

Стратегия корпорации - это деловая концепция организации  на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Стратегия управления персоналом - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации, в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования  и развития потенциала персонала, наряду с продуктово-маркетинговой стратегией, является ключевой функциональной стратегией организации.

В подавляющем большинстве  конкретных бизнес-ситуаций - начать какие-нибудь не то что существенные, но даже просто практически значимые стратегические изменения можно - только - посредством человеческого фактора.

Создание и эффективное  использование  высококачественного  потенциала персонала организации - это - на современном этапе - главный фактор достижения бизнес-успеха, - а также - победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Выводы

 

Подход должен быть:

Стадийным. При построении мотивационных систем необходимо учитывать жизненный цикл организации

Стратегическим. Построение мотивационных систем должно быть рассмотрено в аспекте стратегии управления человеческими ресурсами, как функциональной составляющей  стратегического менеджмента.

Комплексным.  При создании мотивационных программ необходимо использовать весь арсенал методов мотивирования.

Индивидуальным.  Службы работы с человеческими ресурсами в построении мотивационных программ должны учитывать индивидуальные особенности личности в попытке увязать личные мотиваторы с корпоративными ценностями и стратегическими целями организации

¹ Выплата премии за грамотное и своевременное выполнения задания

²  www.kadrovik.ru