Адаптация работиков на предприятии

 

В таблице 4 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4.

Матрица SWOT-анализа управления персоналом организации

Возможности среды	Угрозы среды
1. Возможности привлечения новых сотрудников. 2. Увеличение кадрового резерва.	1. Усиление регулирующих мер на рынке ценных бумаг, а также на рынке регистрационных услуг, ужесточение требований к персоналу. 2. Появление новых кадров у конкурентов на рынке регистрационных услуг. 3. Повышение конкурентоспособности имеющихся кадров у конкурентов. 4. Проблемы технологического характера при взаимодействии участников рынка.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Бесспорные лидерские позиции. 2. Надежность ведения бизнеса. 3. Клиентоориентированность. 4. Нацеленность на развитие. 5. Диверсификация услуг. 6. Региональная направленность бизнеса.	1. Эффективность работы персонала ООО "Глобус"по показателям рентабельности демонстрирует тенденцию к снижению. 2. Работа основных подразделений компании становится более затратоемкой.

 

 

2.2 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой  и финансовой деятельности организации

 

Анализ финансового состояния и финансовых результатов предприятия осуществляется на основе данных годовой отчетности за 2011-2013 год.

Приступая к анализу, проверяем качество составления отчетности. Анализ анализируемой отчетности показывает, что формы отчетности представлены в полном объеме, итоги разделов баланса и показатели отчета о прибылях и убытках рассчитаны правильно. Следует также отметить, что данные форм отчетности согласованы между собой.

Все критерии, позволяющие диагностировать проблемы финансового состояния предприятия, можно разделить на неформализованные и формализованные. К неформализованным критериям можно отнести следующие:

- изменение общей стоимости имущества (за год итог баланса увеличился с 507060 до 571278 тыс. руб.)

- наличие в балансе убытков (по данным отчетности видно, что у предприятия имеется нераспределенная прибыль, при этом за год ее сумма увеличилась с 133454 до 157906 тыс. руб.

Таким образом, предприятие осуществляет систематическую прибыльную деятельность);

- не погашенные в срок кредиты и займы (кредитами по данным отчетности предприятие не пользуется);

- увеличение кредиторской задолженности (этот вид задолженности вырос с 152953 до 192728 тыс. руб.);

- значительные суммы дебиторской задолженности (действительно, этот вид задолженности увеличился с 72528 до 118316 тыс. руб.);

- выручка предприятия увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. с 281684 до 323906 тыс. руб., что положительно характеризует работу предприятия;

- в качестве негативного факта в работе предприятия целесообразно назвать снижение суммы чистой прибыли с 24831 до 18098 тыс. руб.

Таким образом, в финансовом состоянии произошли как положительные, так и негативные изменения, степень проявления которых позволит выявить последующий анализ.

На основе основных экономических показателей, отражающих в денежной форме затраты, финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия и эффективность их использования, приведенных в таблице 5, проведен анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Глобус».

Анализ показателей, приведенных в таблице 5, подтверждает, что почти все они имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота в 2013 году (19,4%) был ниже темпа прироста прибыли от реализации товаров (52,9%), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,8% в 2012 году до 7,4% в 2013 году. Опережающие темпы прироста прибыли (52,9%) по сравнению с приростом издержек обращения (13,7%) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2013 году валовой доход возрос на 22,1%, в то время как издержки обращения увеличились на 13,7%.

Увеличение объема розничного товарооборота на 7985 тыс.руб. обеспечило предприятию получение дополнительной суммы валового дохода в размере 2164 тыс.руб. (7985 х 27,1/100), что составляет 88% от всего прироста валового дохода в 2013 году по сравнению с 2012 годом (2164/2458 х 100). Однако этот прирост был обеспечен преимущественно за счет роста цен, и лишь 22% прироста было получено за счет увеличения реализации товаров.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 18,5% и составила 3509 тыс.руб., что свидетельствует об общем их росте. Коэффициент оборачиваемости основных средств, или показатели интенсивности использования активов, измеряет эффективность, с которой компания использует свои здание и оборудование. Этот показатель на анализируемом предприятии несколько замедлился с 3,9% до 2,9%, что говорит о меньшем высвобождении основных средств из оборота в 2013 году.

Анализируя показатели деятельности ООО «Глобус» в 2011-2013 годов можно сказать, что оно стабильно развивается. В целом финансовое состояние не вызывает опасений: предприятие имеет достаточно денежных средств, чтобы быть платежеспособным. Условия ликвидности баланса выполняются. Значение общего коэффициента ликвидности на начало года составляло 1,882, на конец года – 1,683. Для соблюдения ликвидности коэффициент должен быть больше или равен единице. В данном случае, как и показано выше, что баланс предприятия следует признать ликвидным.

Показатели платежеспособности в целом соответствуют нормативным значениям. В частности, имеющихся денежных средств достаточно для покрытия всех краткосрочных обязательств.

Финансовое состояние данного предприятия является абсолютно устойчивым. Это означает наличие у предприятия излишка собственных

источников формирования запасов, что соответствует следующей системе неравенств. Учитывая динамику излишков источников формирования запасов, следует отметить, что финансовое состояние организации улучшилось. Это подтверждают и значения коэффициентов финансовой устойчивости, нормативы которых соблюдаются.

Вместе с тем, следует отметить, что эффективность (рентабельность) работы предприятия и отдача активов и капитала демонстрирует тенденцию к снижению. При этом работа основных подразделений организации стала более затратоемкой. Это является, по сути, практически единственным негативным аспектом работы предприятия.

Учитывая результаты анализа, следует отметить, что в ближайшее время финансовые сложности рассматриваемой организации не угрожают. Исходя из этого, в данное время для ООО "Глобус" программы улучшения финансового состояния не являются актуальными. Вместе с тем, целесообразно предпринять меры, направленные на повышение эффективности предоставления услуг клиентам.

Повышение качества услуг обуславливается качеством работы персонала, так как ООО «Глобус» организация материально благополучная, то она может себе позволить внедрение новых кадровых мероприятий.

 

2.3. Анализ действующей системы управления персоналом организации

 

В настоящее время в систему управления персоналом предприятия ООО «Глобус» входит: генеральный и финансовый директор, заместители директоров и начальник операционного управления.

Все руководители имеют высшее образование. Часто – дополнительное по профилю работы. Средний возраст – 45 лет. Средняя заработная плата 100 тыс.руб. Составляют приблизительно 10% от общего числа сотрудников. Текучести кадров практически нет.

Проанализируем качественную и количественную характеристику персонала в приложение А (таблице 7).

Как видно из таблицы 7, общая численность работников в 2013 году по сравнению с прошлым возросла на 5,8%. Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 3), что наибольший удельный вес в нем занимают производственные работники (67,31%).  За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала – 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Невысокий уровень стабильности кадров обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц, уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

Оценка вышеперечисленных факторов свидетельствует о нестабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. Текучесть кадров на ОАО «Глобус» вызвана, прежде всего, недостатками решения вопросов планирования труда. Покидают рабочие места по собственному

желанию в специалисты с высшим образованием и со средним специальным образованием, как с опытом работы, так и не проработавшие и 1 года. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

- отсутствие программы адаптации новых сотрудников;

- неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

Для того, чтобы оценить степень реализации функций, связанных с управлением персоналом, были привлечены10 экспертов из менеджеров высшего звена ООО «Глобус», которым было предложено ответить на вопрос: «Выполняются ли в полной мере функции, связанные с управлением персонала, в ОАО "Глобус" (приложение 2). В ходе опроса была оценена также структура трудозатрат на выполнение функций по управлению персоналом. Результаты анализа представлены в табл. 8.

Если предположить, что частично выполняемые функции реализованы в условиях ООО "Глобус" на 50%, то общий уровень выполнения функций управления реализован в данной организации всего на 38%. Это весьма низкий показатель. Следовательно, для повышения эффективности функционирования исследуемой организации целесообразно расширять сферу полномочий работников службы управления персоналом.

Таким образом, мы имеем распределение трудозатрат по соответствующим подсистемам (подсистема найма и отбора персонала, подсистема развития персонала, подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема разработки средств стимулирования, подсистема условий труда и подсистема юридического сопровождения). И все функции в рамках данных подсистем должны быть реализованы.

 

2.4. Анализ существующего процесса адаптации персонала ООО «Глобус»

 

На предприятии ОАО «Глобус» специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

В ООО "Глобус" разработано Положение об адаптации (приложение 4), обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

• шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;
• нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать»;
• нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

С помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации.  Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет;  а также специалисты 30-45 лет со стажем работы от 1 до 4 лет; всего приняло участие в анкетировании 45 человек.