: Социально-психологические методы управления, их развитие и значение в современных условиях (на примере ЗАО «Амкодор-Пинск»)

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видим, в основном сотрудники на вопросы отвечали отрицательно, на основании чего можно сделать вывод о том, что положения коллективного договора в организации не выполняются. Данное обстоятельство свидетельствует о низком уровне социального развития коллектива ЗАО «Амкодор-Пинск».

На наш взгляд, социальная политика, основанная на принципах, изложенных в коллективном договоре ЗАО «Амкодор-Пинск», призвана способствовать формированию позитивного общественного мнения о предприятии. Анализ положений коллективного договора ЗАО «Амкодор-Пинск» выявил, что социальные мероприятия, разработанные в Обществе охватывают все аспекты социального развития коллектива Общества. Даже был выявлен низкий уровень удовлетворения  такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства:

 

Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические  условия труда, 2- Стиль руководства коллективом, 3- Профессиональная компетентность  руководителя 4- Заработная плата

5 –Возможность  профессионального   роста и карьеры 6-Режим дня 7- Другие факторы

 

Рисунок 2.5 - Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у          сотрудников ЗАО «Амкодор-Пинск»

Примечание - Источник: собственная разработка

Т.е., в результате качественного анализа было выявлено влияние авторитарного стиля руководства на характер удовлетворения работой. Это можно объяснить, что  в целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим. На основе таких исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.  При данном стиле начальник  представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях,  с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя  идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления - принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в)  неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т. е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции - инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Таким образом, говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ                               СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «АМКОДОР-ПИНСК»

 

 

При проведении исследований было выявлено, что по ЗАО «Амкодор-Пинск» на настоящий момент личности человека уделяется недостаточно внимания, как этого требуют современные тенденции развития организации и общества. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию. Социально-психологические аспекты взаимодействия между руководителем и подчиненным являются одним из решающих факторов в данной проблеме. Потому как в основе нового подхода лежит управление персоналом именно при помощи психологических и социальных методов. Организационные структуры, непосредственно осуществляющие внутренний контроль, могут быть разнообразными от совместной комиссии на соответствующем уровне социального партнерства до групп совместного контроля.

Например, на уровне организации в целях контроля над выполнением коллективного договора могут быть образованы:

• комиссия совместного контроля, формируемая субъектами, заключившими коллективный договор;
• группы совместного контроля, находящиеся в подчинении комиссии и осуществляющие проверку хода выполнения коллективного договора непосредственно в структурных единицах организации (производственных подразделениях, цехах и пр.).

На стадии решения вопроса о создании организационных структур по осуществлению внутреннего контроля стороны коллективного договора должны определить орган управления комиссией совместного контроля.

Одновременно необходимо формализовать правовой статус (права и обязанности) членов комиссии, либо иного органа контроля.

Например, в число обязательных элементов правового статуса указанных субъектов должны войти следующие права:

• право на получение необходимой информации;
• право на проведение проверки достоверности информации;
• право предлагать полномочным представителям сторон социального партнерства начать переговоры или консультации о ходе выполнения коллективного договора при условии возникновения особых обстоятельств;
• право самостоятельно формировать планы работы.
• В числе обязанностей целесообразно было бы закрепить:
• добросовестно выполнять функции, возложенные на инициативную группу;
• реагировать на обращения работников (индивидуальные и коллективные) по предмету деятельности инициативной группы;
• сохранять конфиденциальности информации по вопросам, которые могут интересовать конкурентов или освещение которых может нанести ущерб организации в виде упущенной выгоды.

Схематично предлагаемый объект внутреннего контроля изображен на рис.3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Объект внутреннего контроля над выполнением условий коллективного договора

Примечание - Источник: собственная разработка

В рамках организации совместной деятельности субъектов социального партнерства по проблемам контроля над выполнением коллективного договора или соответствующего соглашения может возникнуть ситуация, когда стороны взаимодействия должны обсудить предмет контроля.

В действующем законодательстве не нашел своего отражения порядок доступа сторон коллективного договора к информации. Конечно, обычное невыполнение конкретных условий оплаты труда не является труднодоступной информацией, Трудовой коллектив может контролировать такие условия путем самоконтроля, сравнения выполняемых условий с нормативными показателями. Однако, если речь идет о начислении премий пропорционально показателям финансовой отчетности, то последняя является для трудового коллектива труднодоступной информацией. Кроме того, чтение и понимание финансовой отчетности требует некоторых специальных знаний.

В данном случае есть несколько путей решений сложившейся проблемы. Один из них - это приглашение стороннего независимого аудитора. Однако, этот шаг требует значительных финансовых затрат. Проще было бы организовать периодические отчеты администрации перед коллективом о финансово-хозяйственном положении организации. В случае, если у коллектива есть основания не доверять преподносимой информации, должна быть предусмотрена возможность приглашения независимого эксперта (аудитора, аудиторскую фирму) за счет работодателя.

Кроме того, не практикуется согласование процедур разрешения споров по поводу предоставления той или иной информации и конфиденциальности тех или иных сведений. Действующим законодательством коллективные споры социальных партнеров по указанным параметрам не регламентированы. Следовательно, можно рекомендовать сторонам коллективного договора освещать данную проблему, например, путем закрепления в коллективных договорах и соглашениях по регулированию социально-трудовых отношений правил разрешения разногласий по поводу того, что следует считать конфиденциальной информацией. В целом порядок осуществления контроля над выполнением коллективного договора, на наш взгляд, необходимо разрабатывать с целью решения определенных задач. Основные задачи - это реализация указанных принципов внутреннего контроля и эффективный контроль всех объектов, относящихся к сфере внутреннего контроля.

Кроме того, необходимо предусмотреть организационно-технические моменты осуществления контроля. Это, например, могут быть положения о выделении помещения для работы группы контроля; о предоставлении множительной техники и прочее.

Условия привлечения к контролю экспертов по инициативе одной из сторон социального партнерства, а также материального обеспечения их деятельности должны быть оговорены на стадии разработки и заключения коллективного договора.

Необходимо помнить, что в условиях рыночной конкуренции оглашение результатов контроля над ходом выполнения коллективного договора по регулированию социально-трудовых отношений не должно по своим последствиям наносить материального ущерба деятельности работодателя.

Итак, прежде чем перейти к изложению предлагаемой системы внутреннего контроля, следует обобщить результаты анализа:

1. Контроль над выполнением коллективных договоров - это процесс обеспечения адаптации сторон к взаимовыгодному сотрудничеству и предупреждению социальных конфликтов.
2. В системе социального партнерства следует различать внутренний и внешний контроль над выполнением коллективных договоров. Оба вида контроля должны базироваться на выполнении действующего законодательства, внутренних стандартов, традиций, общих ценностей и создании атмосферы доверия.
3. Формы внутреннего контроля в системе социального партнерства различны и состоят из:

• периодических мониторингов социально-трудовой сферы;

• проверок, осуществляемых сторонами;
• других мероприятий, разработанных и согласованных субъектами социального партнерства.

4. Эффективность контроля зависит от степени следования выработанным принципам для его построения.

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

Развитие влияния и повышения эффективности работы менеджера, во многом зависит от его роли в коллективе организации, что является актуальным и для ЗАО «Амкодор-Пинск», для совершенствования взаимодействия всех звеньев управления на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо:

1. Консультации с группами. Обычно  индивидуумы и группы лучше  реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

2. Обучение и внушение. Организации  необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро,- или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций.

4. Размещение кабинетов. Еще один  механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

5. Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом и его ролевых функций  на ЗАО «Амкодор-Пинск»   можно  назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в  управлении. Нужно вести работу  по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ЗАО «Амкодор-Пинск».

2. Применение современных технологий  управления.  Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.