Процесс консультирования и его фазы

2. Проектная.

3. Послепроектная.

Выделяют также основные этапы процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление  проблемы).

2. Разработка решений. 

3. Внедрение решений. 

Обычно специалисты по консалтингу  выделяют 5 фаз процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки  консультант начинает работать с клиентом. Она включает:

- первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов);

- предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы);

- планирование задания консультанту (методы синтеза);

- предложение клиенту относительно задания;

- заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой  глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе  фактов. Здесь же устанавливается  суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она  широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

- определение структуры данных и принятие решения об их сборе;

- выявление фактов и сбор  данных;

- анализ фактов;

- обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Эта фаза направлена на поиск решения проблемы, включает:

- выработку решений;

- оценку альтернативных предложения клиенту (методы обзора);

- планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго  вариантов. 

Формирование проверяет  правильность и выполнимость предложений  подготовленных консультантом при  сотрудничестве с клиентом. Включает:

- помощь в осуществлении (наставничество);

- корректировка предложений (методы анализа);

- обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является  заключительной фазой и включает:

- оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы);

- подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы);

- расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы);

- проведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы);

- уход консультанта.

 

Консультирование рассматривается  с точки зрения функционального  и профессионального подходов.

1. С точки зрения  функционального подхода, консультирование  – вид деятельности, направленный  на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального  подхода, консультирование –  это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а  не факт принятия).⁴

 

Глава 2. Применение управленческого  консультирования в практике российскими компаниями

2.1. Причины обращения к управленческому исследованию

 

 

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения  проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта  от заданного, любая тенденция, которая  может привести к ухудшению в  будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней  и внутренней среде может свидетельствовать  о текущих проблемах предприятия  или тенденциях, которые могут  неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

 

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр⁵ выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов  за проблему;

2. Предвзятое мнение  о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что  следствием;

5.  Незавершенный диагноз  проблем;

6.  Не учитываются  все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта. В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность  самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение  о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

1. Использование особых знаний  и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
3. Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
4. Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
5. Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
6. Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.⁶

Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг  консультанты как профессионалы  должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1⁷):

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
• Творческое мышление • Развитые навыки делового общения • Психологическая зрелость • Хорошее физическое и духовное здоровье • Стабильность в поведении, уверенность в себе • Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность • Самокритичность • Профессиональная этика	• Проблемы теории и практики управления • Методы управления • Процедуры ведения  отчетности • Системы обработки  информации • Основы вычислительной техники • Организационные основы консультирования • Методические основы консультирования • Факторы, влияющие на результативность консультирования	• Определять и решать проблемы • Принимать нестандартные  управленческие решения • Обучать, передавать знания • Побуждать работников к творческой деятельности • Формировать и развивать  эффективные рабочие группы • Применять ранее  накопленный опыт консультирования в различных областях при решении различных проблем • Непрерывно пополнять  и обновлять знания • Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

 

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

 

Поиск консультанта.

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно  выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель  консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).

2) Составление окончательного  списка кандидатов (шот-листинг). Из  предварительного списка формируется  окончательный (10-12 консалтинговых  фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор.  Осуществляется путем оценки  технических предложений (содержательная  часть предложения) консультантов  и  финансового предложения  (обоснование стоимости консультационного  проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью  интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну  и возможность для консультанта определить объем и сложность  задачи заранее, до получения основного  заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

1) Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

2) Российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов).

3) Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.⁸

 

 

2.2. Проблемы, решаемые  российскими консультантами

Основные проблемы российских предприятий, которые призваны решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.