SWOT-анализ: необходимость проведения, источники информации на примере КУП «ГМЗ №1»

Шаг 5. Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.

Сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороныпредприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться? (9)

Результатом проделанной  работы и является матрица SWOT.

До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение.

Итак, правила проведения SWOT – анализа:

Правило 1. Следует тщательно  определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и  бесполезным для менеджеров, которых  интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные  и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны  с характеристиками рыночной среды  и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся  к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете  предложений конкурентов. Сильная  сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует быть объективным  и использовать разностороннюю входную  информацию. Конечно, не всегда удается  проводить анализ по результатам  обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно  большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что  в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем  точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. (9)

Шаг 6. Определение стратегии  развития организации.

В ходе описанного выше анализа  группа экспертов заполняет SWOT –  матрицу. (рисунок 2) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на  сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся  во внешнем окружении организации. 

2. ST («силы – угрозы»)  – стратегии, строящиеся на  сильных сторонах организации  с целью противостояния угрозам,  появляющимся в её внешнем  окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении. (3, стр. 389)

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 3).

 

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

 

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации  угроз внешней среды. Фирма имеет  значительные внутренние силы, но внешняя  среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут  стратегии, направленные на смягчение  внешних угроз на рынке путем  диверсификации (освоения новых товаров  и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых  внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для  правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии  фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного  и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что  стратегические решения приняты  на основе анализа всей доступной  информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании решения  должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой  управленческой стоимости любой  компании.(7)

 

 

 

2. Анализ сбытовой  п

2.1 Общая характеристика  объекта исследования

 

Полное наименование предприятия: Коммунальное унитарное предприятие  «Городской молочный завод №1». Сокращенное  наименование – Государственное предприятие «ГМЗ №1».Государственное предприятие «ГМЗ №1» создано в результате реорганизации ОАО «ГМЗ №1» и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100058367 04 сентября 2008 года. ГП «ГМЗ №1»является коммунальной собственностью г. Минска, функции контроля и управления которым осуществляет ГПО «Минскгорпищепром».

Адрес: 220070, г.Минск, ул. Солтыса 185, тел.246-51-53 (приемная), 246-59-03.

Руководители предприятия:

Генеральный директор Чернявский Эдуард Михайлович. Возраст 54 года, образование  высшее техническое.

Заместитель генерального директора  по производству Рудник Владимир Николаевич. Возраст 47 лет, образование высшее технологическое.

Главный инженер Кулешов  Сергей Викторович. Возраст  года, образование  высшее техническое.

Главный бухгалтер Астапова Лилия Яковлевна. Возраст 36 лет, образование  высшее экономическое.

Форма собственности –  государственная, коммунальная города Минска.

Городской молочный завод  №1 введен в эксплуатацию в 1929 году по ул. Фабрициуса, 9. В 1996 году ГМЗ № 1 был преобразован в Открытое акционерное общество «Млитэпс». Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 21 октября 1996 года (свидетельство о регистрации №792 от 24.10.1996г.) На внеочередном собрании акционеров 14.11.2003 года было принято решение вернуть предприятию ОАО «Млитэпс» прежнее название в его собственной части  Городской молочный завод №1 (ОАО «ГМЗ №1»).

 В настоящее время  ОАО «ГМЗ №1» решением Минского  городского исполнительного комитета  от 28 августа 2008 года №2017 реорганизовано  в коммунальное производственное  унитарное предприятие «Городской  молочный завод №1» путем присоединения  к нему коммунального унитарного  предприятия «Городской молочный  завод №3». Минский городской  молочный завод №3 был введен  в строй в декабре 1983 года. 27 декабря 1993 года был преобразован в арендное предприятие «Минский молочный завод №3». Решением Минского облисполкома №90 от 02.12.1996 предприятия были переданы в собственность Минской области и вошли в состав Минского государственного объединения «Мясомолоко», а в 2002 году совместным решением Минского облисполкома и Минского горисполкома №721/1544 от 16.10.02. молочные предприятия вновь переданы в коммунальную собственность г.Минска. Права по управлению заводами были делегированы КУП «Минскгорпищепром».

Предприятие расположено  в промузле «Дражня» по ул. Солтыса 185, на юго-востоке города. Основное производство представлено цехом цельномолочной и диетической продукции, цех детского питания, производство сырково-творожных изделий и сметаны. В 2004 году к заводу присоединен на правах филиала совхоз «Дричинский», а в 2007 году филиал КУП «Новые Зеленки» КУП «ЗЭПК». Имеются санитарно-бытовые помещения для рабочих, лабораторные и вспомогательные службы производства и администрация завода.

2.2 Организация сбытовой  деятельности на предприятии

КУП «ГМЗ №1»

2.2.1 Сбытовая политика

 

Принимая во внимание социальную значимость молочной продукции, государство оказывает  значительное влияние не только на установление цен, но и на распределение  большинства видов выпускаемой  продукции.

По мере совершенствования  рыночных отношений доля «госзаказ» будет уменьшаться и предприятия  должны проводить собственную сбытовую политику. ГП «ГМЗ №1» в своей  деятельности целесообразно применить  три основные формы реализации продукции.

1. Продажа продукции на основе прямых связей между потребителем и производителем. Прямой сбыт позволяет поддерживать контакты с имеющимися и перспективными клиентами. Данный способ реализации продукции достаточно выгоден, так как по этому каналу реализуется преобладающее количество продукции, а потребители сконцентрированы в одном регионе.
2. Оптовая торговля. Этот вид торговли весьма важен, так как позволяет сбывать продукцию на месте с минимальными издержками и минимумом контактов с потребителями, имея оптовые базы и склады.
3. «Фирменная торговля». Ставка на этот вид торговли делается многими предприятиями. «Фирменные» магазины, как правило, находятся в непосредственной близости от производителя, им легче выявить спрос на отдельные виды продукции. К тому же предприятие получает ту часть прибыли, которая обычно приходится на систему торговли.

Также не лишним будет учесть и эффективное проведение логистического анализа, что понимает под собой  надзор за условиями транспортировки, складирования и хранения продукции.

Продукция предприятия поставляется более чем в 2000 торговые точки  г. Минска и Республики. Маркетинговой службой ГП «ГМЗ №1» в 2009году проводились и проводятся мероприятия по расширению рынка сбыта продукции в Могилевской, Гомельской, Витебской, Гродненской и Брестской областях, в результате чего объем продаж по этим областям составляет 17,7%. В 2010 году планируется увеличение доли рынка за счет более полного освоения областных и районных городов Республики Беларусь.

Доля продаж по городу Минску предположительно составит до 60%, до 38% по Республике Беларусь.

Учитывая более  низкую цену на планируемый к производству йогурт, можно рассчитывать на объемы продаж 11-12% в общем объеме потребления  йогуртов в республике.

2.2.2 Комплекс стимулирования

 

Достижение стоящих перед  «ГМЗ №1» рыночных целей требует  грамотного подхода к применению мероприятий комплекса стимулирования. Продукция, выпускаемая предприятием, знакома и привычна людям и, следовательно, основной упор в организации ее продвижения  будет сделан на проведение мер рекламного характера. Особенно это важно в  настоящее время, когда на белорусском  рынке появилось большое количество разнообразной продукции как  отечественного так и российского  производства.

Обращая свою рекламную продукцию  к непосредственным потребителям, предприятие  будет использовать средства массовой информации, имеющие широкую аудиторию, телевидение, радио, республиканскую  и местную печать. Периодичность  и интенсивность такого воздействия  будет меняться в зависимости  от достигнутых результатов и  от сезона.

При стимулировании сбыта  новых видов продукции необходимо исходить из того, что новая и  более дорогая для белорусских  покупателей продукция должна продаваться  по тем же методикам, что и импортные - поэтому будет опробовано использование  отрывных наклеек, купонов, лотерей  и других широко известных приемов  иностранных фирм на белорусском  рынке..

В перспективе для расширения сбыта молочных продуктов, появится необходимость в распространении  и популяризации торговой марки, формирование фирменного стиля на предприятии, на самой упаковке, способной закрепить  в сознании потребителей устойчивый образ продукции, как это делается в настоящее время практически  всеми молочными комбинатами.

Важным элементом продвижения  продукции предприятия на рынке  является участие в выставках, посвященных  отраслевой тематике. ГП «ГМЗ № 1» является постоянным участником республиканских  выставок и ярмарок, участвует также  в выставках и ярмарках, проводимых в Российской федерации.

В 2009 году ГП «ГМЗ №1» принимало  участие в выставках:

«Пищевая индустрия»,

«5-ая Национальная выставка РБ в г. Астана, где получен диплом за активное участие и широкий  ассортимент представленной продукции,

«Национальная выставка РБ в г.Одесса»,