Совершенствование технологии управления маркетинговой службой фирмы ТК «Алекс»

Аудит кадрового  потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. 

Оценка кадрового  состава должна включать: 

1) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;

2) оценку соответствия  уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

4) анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам; 

5) оценку текучести кадров. 

Оценка кадрового  потенциала предполагает:

1) диагностику  основной ориентации управленческого  персонала - ориентация на задачу  или отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную  активность - ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано;

5) инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения; 

6) способность  к обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию - разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
• организация групповой работы - оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе - анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной  работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

• аналитик - человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей - человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит - человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик - человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик - человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной  организации групповой работы в  группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор - человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор - человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер - человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер - человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер - человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност - человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор - человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы.

Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва  на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового  состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Из инструментария кадрового аудита подробно имеет  смысл остановиться на процедуре  оценки труда. Она дает возможность решить следующие задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
• Требования к процедурам оценки труда:
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы  к оценке труда.

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

2. Оценка поведения  (по критериям, связанным с выполняемой работой).

3. Рейтинги успешности.

4. Процедуры  ранжирования, дающие возможность  установить различия между рядом  лиц (по одному или нескольким  показателям).

Проблема оценки результата остро стоит перед  всеми инвестиционными компаниями в силу достаточно длинных технологических цепочек. Многие компании работают над задачей выделения центров прибыльности поддерживающих и обслуживающих подразделений и разработкой схем определения участия каждого подразделения в получении продукта (дохода).

Среди инструментов кадрового аудита можно назвать  и персонала, но она является самостоятельным  вопросом, который подробно рассматривать  аттестацию нет смысла в силу очень  слабого использования инвестиционными  компаниями. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

• позитивный "будоражащий" эффект;
• возможность объективно оценить персонал;
• получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о  требованиях по совершенствованию  квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном  пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии). При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

• во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.;
• во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;
• в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

На основании  полученных оценок делаются выводы о  наличии необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Большую помощь на разных этапах кадровой работы (в том числе, при кадровом аудите) оказывает такая процедура, как анализ профессиональной деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБОЙ ООО ТК «АЛЕКС»

2.1. Анализ организационного построения  маркетинговой службы фирмы