Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия

 

Организационная структура  ОАО «Сибирь» по принципу своего построения является линейно-функиональной (Приложение Ж). Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия  в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных  структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные  организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации  лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Один из таких примеров и  есть линейно-функциональная структура. Е основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг  и т.д.). По каждой из них формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются  показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный  директор), задача которого состоит  в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его  достижение.

 

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет  часто повторяющиеся задачи и  функции. Её достоинства проявляются  именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

 

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы генерального директора и  его заместителей.

 

Но все-таки для данной отрасли и данного предприятия  линейно-функциональный тип организационной  структуры является оптимальным  и имеет следующие преимущества:

 

– внутренние организационные  связи ясно очерчены;

 

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических  специалистов;

 

– система управления и  контроля относительно проста;

 

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение  качества работы функциональных подразделений;

 

– относительно низкие накладные  расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

 

Закончить разработку организационной  структуры целесообразно разработкой  положений по подразделениям и должностных  инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются  на предприятии в соответствии с  типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных  подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных  положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности  управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений  на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются  положения по совершенствованию  их содержания и обеспечению большей  научной обоснованности. Правильно  составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение  желаемого результата. Положение  по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство  подразделением, межфункциональные  взаимодействия. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ может превратиться в «бюрократическую помеху».

 

Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. Должностные инструкции утверждаются вышестоящим прямым начальником  и должны содержать следующие  разделы:

 

– общие положения;

 

– объем работы и е качество;

 

– принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры (специалисты), методы решения задач;

 

– право и ответственность;

 

– взаимодействия с другими  подразделения, руководством, подчиненными;

 

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

 

Положение о производственном отделе машиностроительного предприятия  «Сибирь» находится в приложении И, должностная инструкция начальника производственного отдела – в  приложении К.

 

 

3. Анализ организационной  структуры управления

 

Среда управления представляет собой совокупность субъектов и  факторов, активно действующих и  влияющих на положение и перспективы  предприятия, на эффективность менеджмента.

 

ОАО «Сибирь» существует во внешней среде, которая формирует  его стратегию, технологию, масштаб  и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

 

Значимость внешней среды  стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит  немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать  предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено  не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

 

Внешняя среда организации  – это силы, внешние по отношению  к организации, которые воздействуют на её результативность.

 

К функциональным областям внешней  среды организации относятся:

 

1) социальная среда –  рост населения, развитие культуры  и образования определяют характер  потенциального рынка, изменение  потребностей в количестве и  качестве потребляемых благ (продуктов,  жилья, комфорта), стиля жизни  приводит к трансформации понятий  занятости и отдыха, здорового  образа жизни, комфорта жилья  и, как следствие, является  мотивацией к изменению производства  благ и услуг;

 

2) правовая среда –  организации работают в юридических  рамках, нормы права регулируют  их поведение и способствуют  разрешению конфликтов между  ними и обществом в целом,  поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя;

 

3) государственная среда  – государство в экономической  сфере может играть три различные  роли: невмешательство в процессы  экономики (свободный рынок); радикальное  вмешательство в экономику (социализм  и коммунизм); прагматическое вмешательство  в экономику, т.е. согласование  политических воззрений, индивидуальной  инициативы, прибыльной мотивации,  рыночных сил (регулируемый рынок);

 

4) политическая среда –  внутренний рынок находится под  влиянием политических событий  и решений, аналогично этому  политические факторы могут оказывать  воздействие на операции в  сфере международного бизнеса;

 

5) технологическая среда  – динамика спроса и предложения  на рынке труда, ресурсов и  финансов влияет на темпы инновационных  процессов, силы конкуренции стимулируют  развитие технологий;

 

6) экономическая среда  – производство продукции всегда  находится в конкретной связи  с экономической средой: уровнем  занятости, платежным балансом, темпами  экономического роста;

 

7) ресурсная среда –  необходимо научиться получать  неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости  и равновесия параметров окружающей  среды.

 

С точки зрения взаимосвязи  с внешней средой организацию  можно рассматривать как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Как  открытая система организация должна в максимальном объеме предоставлять  другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и  прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

 

В основном внешняя среда  детерминирует организационную  структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то скорее всего, это – реакция на внешнее  окружение (новые законы, политическую ил экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная  реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом  в следующих направлениях:

 

– организации стремятся  повысить эффективность путем стратегического  планирования, совершенствования процессов  и структур, усиления контроля над  использованием ресурсов, нового подхода  мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных  звеньев);

 

– изменения на рынке требуют  адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость  изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в  создании адаптированной под новые  условия и эффективной организационной  структуры).

 

Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Её наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации  является организационная структура. Рациональная организационная структура  обеспечивает благоприятные условия  для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

 

Внутренняя среда предприятия  – это его организационное  строение и внутренние ситуационные факторы.

 

К функциональным областям внутренней среды относятся:

 

1) финансы и бухгалтерский  учет – аспекты бизнеса, которые  включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых  данных;

 

2) обеспечение ресурсами  – совершенствование системы  материально-технического снабжения  материалами и полуфабрикатами,  машинами и энергетическими ресурсами;

 

3) кадровая функция –  обеспечение производственной и  других сфер людскими ресурсами  (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих  действий, связанных с социальной  сферой (оплата, благосостояние и  условия найма);

 

4) производственная функция  – обеспечение функционирования  производственного процесса в  зависимости от цели производственной  функции, принятие решений в  сфере технологий, календарного  планирования, запасов производства, а также контроля качества;

 

5) функция развития продукта  и процесса производства организация  проведения исследований процессов,  разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной  динамики развития продукта как  основного фактора конкуренции  на рынке, осуществление инновационной  политики;

 

6) функция развития материально-технического  обеспечения производства – совершенствование  деятельности инструментального  хозяйства, ремонтных служб и  служб технологической оснастки  в целях обеспечения рациональных  сроков физического и морального  износа технических систем;

 

7) маркетинг – особый  вид деятельности по прогнозированию,  выявлению и удовлетворению требований  потребителей. При изучении поведения  покупателя следует учитывать  его социальные, психологические,  культурные, образовательные, возрастные  и многие другие факторы.

 

Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной  структуры управления предприятия  «Сибирь» представлена в форме матрицы  в приложении Л.

 

Для оценки эффективности  спроектированной организационной  структуры ОАО «Сибирь» разработаны  количественные методы изучения зависимости  между конечным результатом, достигнутым  предприятием, и производительностью  аппарата управления, которая может  определяться как количество произведенной  организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

 

1) Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

 

,

 

где Рп конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной  структуры управления (прибыль предприятия);

 

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и  ремонт средств оргтехники, прием  и передачу управленческой информации).