Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия

 

6) принцип минимизации  ступеней управления: чем меньше  ступеней в структуре, тем более  гибко и оперативно будут приниматься  меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее  будет работа предприятия в  целом;

 

7) сосредоточение на каждой  ступени всех необходимых функций  управления;

 

8) принцип соответствия  прав, обязанностей и ответственности  каждого звена управления и  должностного лица;

 

9) принцип рационального  сочетания централизации и децентрализации  выполнения функций. При децентрализации  руководства повышается активность  низовых звеньев управления, которые  ближе находятся к производству. При централизации создаются  условия для эффективного применения  современных средств управленческой  техники, специализации подразделений  и исполнителей, однако при этом  может пострадать оперативность  принятия и реализации решений,  значительно понизятся активность  и ответственность нижестоящих  звеньев;

 

10) принцип гибкости реагировать  на изменения внешней и внутренней  среды с наименьшими затратами.

 

Схема организационной структуры  ОАО «Сибирь» строилась с соблюдением  выше перечисленных принципов. Для  начала организация была поделена на блоки, каждый из которых соответствовал важному направлению её деятельности по реализации стратегии. Соблюдая принцип  «вертикального зонирования», я сформировала подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими  функциями (отделы, службы и т.д.). Далее  по принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность  руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. При  проектировании организационной структуры  машиностроительного завода были выделены следующие уровни управления:

 

1-й уровень – генеральный  директор ОАО «Сибирь», совет  директоров ОАО «Сибирь», реализующие  управленческую деятельность;

 

2-й уровень – это  специализированное функциональное  управление отдельными подсистемами  организации, которое реализуется  заместителями генерального директора  (например, заместитель генерального  директора по производству, заместитель  генерального директора по материально-техническому  снабжению);

 

3-й уровень функциональные  подразделения: отделы, службы, отдельные  функциональные должностные позиции  (производственный отдел, главный  инженер);

 

4-й уровень вспомогательные  технические канцелярские службы  и отделы, обеспечивающие деятельность  основных функциональных управленческих  подразделений (службы хозяйственного, бытового обслуживания и др.);

 

5-й уровень – основные  производственные подразделения  (например, заготовительные, обрабатывающие, сборочные цеха), которые непосредственно  участвуют в производстве машиностроительной  продукции, технологически включенные  в «жизненный цикл» производства  автомобилей;

 

6-й уровень вспомогательные  производственные подразделения,  обеспечивающие организационные  условия производства (освещение,  вентиляцию, водоснабжение, канализацию,  транспортные услуги, техническое  обслуживание и ремонт оборудования, инструментальное обслуживание);

 

7-й уровень обслуживающие  хозяйственные производственно-бытовые  подразделения (питание, здравоохранение,  противопожарные подразделения);

 

8-й уровень – подсобные  хозяйства, жилищные и социально-бытовые  подразделения (общежитие, санаторий  и др.).

 

Таким образом, в схеме  структуры организации, представленной в приложении Г, нет подразделений, которые не имели бы линейных взаимосвязей, и подразделений, имеющих двойное  административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи в различных композициях.

 

В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего  звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные  службы) и низового уровня, включающего  оперативно-хозяйственные подразделения.

 

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию  деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных  и технических решений.

 

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем  координации всех его подразделений.

 

Низовой уровень решает оперативные  задачи по организации хозяйственной  деятельности в рамках отдельных  структурных подразделений, главная  задача которых – выполнение производственной программы.

 

Высшим органом управления ОАО «Сибирь» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами  совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, в целях обеспечения  оперативного управления назначил единоличный  исполнительный орган – генерального директора.

 

Совет директоров ОАО «Сибирь» считает своей главной целью  добросовестное и компетентное исполнение обязанностей по управлению обществом, обеспечивающее поддержание и рост стоимости акций, а также защиту и возможность реализации акционерами  своих прав. Совет директоров выполняет  следующие функции:

 

– отвечает за надлежащее функционирование системы раскрытия и распространение  информации о деятельности общества;

 

– обеспечивает ведение постоянного  диалога с акционерами;

 

– обеспечивает формирование и реализацию стратегии развития общества;

 

– дает оценку планов по реформированию общества и обеспечивает контроль за их реализацией;

 

– создает прозрачную систему  оценки своей деятельности в целом  и каждого члена совета директоров в отдельности;

 

– обеспечивает создание системы  управления бюджетом общества;

 

– определяет принципы отношений  с различными группами: служащими  ОАО «Сибирь», поставщиками и потребителями, кредиторами, органами исполнительной и законодательной власти РФ.

 

В соответствии с уставом  общества руководство текущей деятельностью  ОАО «Сибирь» осуществляется единоличным  исполнительным органом общества –  генеральным директором. Права, обязанности  и вопросы, относящиеся к компетенции  генерального директора ОАО «Сибирь» определяются согласно действующему законодательству, уставу общества и внутренним положениям. Генеральный директор подотчетен Совету директоров. Акционеры не могут вмешиваться  в оперативную деятельность генерального директора. Генеральный директор несет  ответственность за организацию, состояние  и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное  представление ежегодного отчета и  другой финансовой отчетности в соответствующие  органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в СМИ.

 

Руководители подразделений (заместители генерального директора) осуществляют подбор и расстановку  кадров, координацию работы отдельных  исполнителей, различных звеньев  аппарата управления (служб и отделов), контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции  и т.д. По мере роста ранга руководителей  требования к техническим и специальным  данным снижается, а значение административных способностей повышается.

 

В состав основных подразделений  аппарата управления промышленным предприятие  входят следующие отделы: финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, юридический отдел, отдел  производственных ресурсов, отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел  охраны труда, отдел стандартизации и метрологии, отдел автоматизации  и механизации производства, отдел  планирования производства, производственный отдел, отдел разработки продукции  и другие.

 

Организовать четкую работу всех подразделений не просто. Организация  выпуска новой машины начинается с подготовки производства. Этим занимается отдел главного технолога. Получив  от конструкторского отдела чертежи  на новую машину, технологи завода разрабатывают технологию ее производства, начиная от изготовления деталей  и кончая испытаниями готовой  машины. Технологи разрабатывают также специальный инструмент и приспособления, необходимые для изготовления деталей по предложенной ими технологии, и организуют их изготовление в требуемом количестве. Для этого у них в подчинении есть инструментальный цех. Обычно машиностроительный завод выпускает одновременно несколько разных машин и ежегодно осваивает производство новых. Сколько и каких машин должен выпускать завод, определяют экономисты планово-экономического отдела завода.

 

Работники отдела снабжения  подсчитывают, сколько и каких  материалов потребуется заводу на следующий  год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и  их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода.

 

После того как материалы  получены, они поступают в производственные цехи — главное подразделение  завода. Именно здесь происходит превращение  материалов в новые изделия. На машиностроительном предприятии есть, например, литейные цехи, в которых сложные корпуса  машин и детали отливаются из расплавленного металла; цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых  заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными для машиностроительного  предприятия являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов или  колес; цехи гальванических и лакокрасочных  покрытий, где происходит никелирование  или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы машин и сами машины.

 

Руководит работой всех основных цехов производственный отдел. Он непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали  графики изготовления деталей, чтобы  детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры. Когда машина сходит с  конвейера, она проходит испытания, проверяется отделом технического контроля и поступает в отдел  сбыта — на склад готовой продукции. И если заданное количество машин  поступило на склад вовремя —  значит, завод выполнил производственный план. Затем отдел сбыта организует реализацию изготовленной продукции.

 

Все сведения о ходе производства и реализации продукции непрерывно поступают в плановый отдел, который  следит не только за выполнением плана, но и за соблюдением установленных  заводу экономических показателей. Но плановый отдел имеет дело только с плановыми цифрами, а реальные доходы и расходы завода подсчитывают финансовый отдел завода и бухгалтерия. Они оплачивают счета за материалы, получают деньги за реализованные машины, ведут расчеты и выдачу заработной платы, имеют дело с банками, —  то есть оформляют все денежные операции.

 

Завод будет работать хорошо, если надежно и четко работает все станочное оборудование, следовательно, его нужно вовремя ремонтировать, заменять изношенное или устаревшее. Для этого есть отдел главного механика. А чтобы приводить станки и машины в движение, нужна электроэнергия. Она нужна для электроплавильных  печей, сварки металла, гальванических операций, работы вентиляционных устройств  и, наконец, просто для освещения  цехов и рабочих мест. Кроме  электроэнергии цехам требуются  горячая вода, водяной пар, сжатый воздух. Работой всех электрических  подстанций завода, а также котельных, компрессорных установок руководит  отдел главного энергетика.

 

Какое бы оборудование ни было установлено на заводе, какая бы технология ни применялась, в конечном счете, успешная деятельность предприятия  зависит от работы заводского коллектива. Для работы с кадрами на заводе есть отдел управления персоналом.

 

Управленческий персонал делится на инженерно-технических  работников (ИТР) и служащих. К категории  ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными  процессами, а к служащим – лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции (бухгалтер, кассир, диспетчер и т.д.

 

К специалистам относят научных  работников, инженеров, техников, экономистов  и других, осуществляющих разработку и внедрение в производство новых  или усовершенствованных видов  продукции, технических и экономических  нормативов, а также форм и методов  организации производства, труда  и управления и т.д.

 

К рабочим относят работников машиностроительного предприятия, непосредственно занятых созданием  материальных ценностей или оказанием  производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных (те, кто непосредственно выполняет  производственные процессы по изготовлению продукции) и вспомогательных (рабочие, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающие в основных цехах).

 

Младший обслуживающий персонал (МОП) – работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а также другие подсобные рабочие.

 

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения  потребностей в рабочих, ИТР и  служащих по категориям. Для этих целей  отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих. Другим методом определения потребности  в основном производственном персонале  является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности  сначала производятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию (Приложение Д).

 

Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого  подразделения определяют направления  преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации  и процессу управления. Как уже  указывалось выше, выполнение этих целей в процессе управления производством  достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных  работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий  используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени  и пространстве функции, методы и  организационная структура управления. Функции управления характеризуют  разделение, специализацию труда  в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий  на отношения людей в процессе производства. Основными функциями  управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Существующие связи функциональных взаимодействий, возникающие при реализации функций  управления, продемонстрированы в приложении Е.