Движущие факторы взаимоотношений в авиационном маркетинге

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

По мере демонополизации и децентрализации процессов управления Министерство Гражданской Авиации (МГА) стало переходить от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и  услуг.

Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный рынок ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена  предприятия. Маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством, к удовлетворению рыночного потребительского спроса. Маркетинговые службы исследуют различные стороны рынка, с которыми соприкасается предприятие в процессе функционирования.

Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет сложную структуру и является открытой системой,  элементы которой взаимодействуют с внешней средой.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на  рынке, выступают перевозки пассажиров и грузов. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих удовлетворению дополнительных  потребностей, связанных с перемещением. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. Величина предложения здесь может быть оценена в виде провозной способности парка воздушных судов, эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе.

1.3. Внешний и внутренний авиационный маркетинг.

Внешний маркетинг - определяет работу авиакомпании по подготовке, определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг - работу по обучению и мотивации работников компании, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов, маркетинг взаимодействия определяет умение персонала обслужить клиента (потребитель судит о качестве предоставляемой услуги не только по ее техническому совершенству, но и по функциональному качеству).

Индустрия услуг, как правило, является высоко контактной сферой, где качество обслуживания не отделимо от качества поставщика услуг. Высокая контактность означает, что продажи услуг происходят в процессе встречи покупателя и поставщика услуг. Поставщик услуги привносит в результат обслуживания некую материальность, выражающуюся в создании покупательского опыта, основанного на том, что покупатель видит исполнителя услуги, который ведет себя уверенно, профессионально дает советы во время обслуживания и прислушивается к замечаниям и требованиям покупателя, использует современное оборудование и инструменты. Все эти элемента являются видимыми для покупателя при покупке невидимой услуги и поэтому создают впечатление уверенности в том, что услуга будет выполнена, и покупатель будет удовлетворен. Таким образом, исполнитель услуги становиться как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги. Таким образом, качество услуги связывается с качеством поставщика. И, следовательно, возникает проблема создания качественного исполнителя. Это становится возможным, если организация обслуживания создает для своего персонала такие условия (рабочие места), которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении.

Создание внутри организации таких условий является внутренним маркетингом. Внутренний маркетинг означает применение философии маркетинга и его подходов к людям, которые обслуживают покупателей организации так, чтобы их работа персонала лучше, чем у конкурентов и самое важное, чтобы это различали покупатели. Основная идея такого подхода состоит в том, что, если внутренние покупатели продуктов организации, т. е. ее сотрудники будут удовлетворены, то они будут создавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.

Глава 2. Практическая часть

2.1.Организационная структура управления авиакомпанией «Аэрофлот».

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться с организационной структурой управления авиакомпанией, которая состоит из следующих отделов:

1.Рабочий комитет (администрация); 2. Ревизионный отдел; 3. Секретариат проектов; 4. Исполнительный административный  совет; 5. Административный комитет; 6. Управление безопасности полетов; 7. Комитет безопасности полетов; 8. Секретариат комитета безопасности полетов; 9. Отдел информации; 10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево; 11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений; 12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами; 13. Отдел снабжения; 14. Отдел бухгалтерии; 15. Финансовый отдел; 16. Расчетный отдел; 17. Отдел медицинского обслуживания; 18. Производственный отдел; 19. Отдел развития людских ресурсов; 20. Отдел кадров; 21. Отдел международных связей; 22. Общий отдел; 23. Юридический отдел; 24. Отдел отношений с общественностью; 25. Отдел информации; 26. Управление планирования авиакомпании; 27. Управление по связи с клиентурой; 28. Административное управление (исполнительный офис); 29. Научно-техническое управление; 30. Управление воздушным движением (УВД); 31. Отдел научных исследований и    развития; 32.  Научно-технический отдел; 33. Управление безопасности; 34. Контрольная группа; 35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью; 36. Отдел грузовых и почтовых перевозок; 37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток.; 38. Отдел внутренних пассажирских перевозок; 39. Служба бортпроводников; 40. Группа эксплуатации аэропортов; 41. Группа внутреннего маркетинга; 42. Отделения международных пассажирских перевозок; 43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток; 44. Служба бортпроводников; 45. Отдел по обслуживанию аэропортов; 46. Подразделение международного пассажирского маркетинга; 47. Административное управление; 48. Управление по обслуживанию пассажиров;. 49. Управление (отдел) рекламы; 50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

2.2 Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1.              Группа планирования; 2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ); 3. Группа по изучению развития рынка; 4. Группа по изучению тарифов; 5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту; 6. Группа маршрутов в Европу;7. Группа маршрутов в Америку; 8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию; 9. Группа маршрутов в Африку; 10. Группа маршрутов на Ближний Восток; 11. Группа маршрутов на Средний Восток; 12. Группа транспортного обслуживания; 13.Группа страхования и заключения договоров; 14.Группа развития системы; 15. Группа  информационных услуг; 16. Загранпредставительства и агентства; 17. Административная группа; 18. Группа планирования; 19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения маркетинга международных пассажирских перевозок стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп:

1.Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга  отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

2.Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

3.Группа развития рынка — это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

4.Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

5.Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с популярной радиостанцией  “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой и подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т. д.).

Группа зарубежных представительств и агентств прорабатывает информацию для туристических фирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т.д.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.

Отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.).

2.3.Партнерские отношения авиакомпании.

        Интеграция российских авиапредприятий в мировую авиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и с учетом имеющегося ресурсного обеспечения, исходя из реальных возможностей их предпринимательской деятельности и конкурентоспособности. Рынок авиаперевозок и услуг, сопутствующих транспортному процессу —  объективный экономический механизм, в нем все взаимосвязано. Там действуют свои “правила игры”, а задействованные участники торговых операций        имеют большой опыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов. Нужно построить надежный мост к этому рынку, на это требуется время и умение. Это реальность и от нее никуда не уйти.

        Успех в работе Аэрофлота на международном рынке, до отказа забитом конкурентами, в значительной степени зависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которые находятся в арсенале ведущих авиакомпаний. Важнейшим среди этих средств является маркетинг.

        Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.

        В силу этого величина предложения здесь может быть оценена в виде провозной способности парка воздушных судов, эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе — в этом заключается главная особенность авиатранспорта и, связанных с ним различных сфер экономики, например таких, каким является авиатранспортный маркетинг.

         Со своим многотысячным коллективом и крупным парком воздушных судов Аэрофлот поддерживает воздушные сообщения с более чем 100 городами за границей. Авиакомпания является одним из немногих российских предприятий, которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всем известно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своей собственной стране, Аэрофлот же продает около половины пассажирских перевозок за рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целым набором услуг других конкурентов. Успех при этом может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качества и стоимости.