Построение сбалансированной модели закупочного процесса в региональной логистической деятельност

Вторая итерация: создание условий для совместной деятельности внутреннего заказчика и закупочного подразделения. Для принятия взвешенных решений в закупочном процессе необходимо создание площадки для ведения дискуссий, обмена идеями и предложениями между всеми его участниками. В качестве такой площадки предлагается использовать формат рабочей группы, в состав которой входят представители закупочного подразделения, внутреннего заказчика, финансового подразделения и службы безопасности. Участие финансового подразделения необходимо, чтобы избежать решений, не обеспеченных бюджетом, а представитель службы безопасности выступает гарантом непредвзятости рабочей группы. Принятие решений рабочей группой осуществляется простым большинством голосов, подаваемых на очном заседании или в ходе оффлайн-голосования по электронной почте.

Третья итерация: реализация функции планирования закупочных активностей. Для реализации данной функции требуется проведение анализа всех заключенных договоров на предмет сроков заключения и подкрепленности легитимным решением. Часто при заключении рамочных договоров в отношении срока действия указывается или автопролонгация, или действие договора до полного исполнения обязательств. Это приводит к тому, что внутренние заказчики могут длительный период работать с одним поставщиком по неприемлемым ценам. Внутренний заказчик, если поставщик удовлетворяет все его потребности, не задумывается над легитимностью использования действующего договора. По результатам анализа выявляется категория закупок, а на основе полученных данных создается график закупочных активностей, включающий не только коммерческий этап, но и этап анализа категории и конъюнктуры рынка. Реализация данной функции является превентивной мерой по отношению к нелегитимной работе с тем или иным поставщиком, а также по отношению к некачественному выбору поставщика.

Четвертая итерация: создание системы сорсинга. Предлагается создать систему сорсинга, состоящую  из двух

уровней:

■ первый уровень (пассивный сорсинг) — предоставление поставщикам возможности заявить  о своей заинтересованности в  сотрудничестве с компанией;

■ второй уровень (активный сорсинг) — привлечение  потенциальных поставщиков к  участию в конкретном квалификационном мероприятии.

Система пассивного сорсинга реализуется посредством  размещения не только информации о  проводимых мероприятиях на сайте компании, но и постоянного приглашения к сотрудничеству. Постоянное приглашение к сотрудничеству подразумевает следующее. на сайте размещается анкета потенциального поставщика, которая включает общие сведения о компании (название, инн, контакты и т.д.) и информацию о категориях, в которых работает данный поставщик.

Для хранения и  обработки поступающей от потенциальных  поставщиков информации создается  соответствующая база данных. Активный сорсинг реализуется в трех направлениях: приглашение к участию в квалификационном мероприятии публикуется на сайте компании; всем поставщикам, информация о которых содержится в базе данных, направляется уведомление о начале квалификационного мероприятия; идет поиск новых поставщиков в открытых источниках и рассылка им приглашений к участию.

Пятая итерация: создание системы оценки качества функционирования действующих поставщиков. Система  оценки качества включает два вида оценки: камеральную — расчет значений показателей качества работы поставщиков  и сопоставление полученных значений с целевыми; полевую — выезды на объекты, на которых поставщик выполнял работы, экспертиза качества поставленных товаров. Для проведения камеральной оценки необходимо: сформировать систему показателей качества работы поставщиков, методику их расчета, источники данных, периодичность оценки; установить целевые и критические значения на оценочный период для каждого показателя; организовать сбор данных, которые потребуются для расчета показателей качества работы поставщиков. Полевую оценку закупочное подразделение и внутренний заказчик проводят совместно.

Представленные  итерации позволяют перейти от существующей в компании системы закупок к  сбалансированной модели закупочной деятельности. Такой поэтапный переход к  данной модели проводится с учетом сложившихся взаимоотношений между сотрудниками закупочного подразделения и внутренними заказчиками. При этом взаимоотношения меж-ду ними будут трансформированы во взаимообусловленные, взаимосвязанные, взаимовыгодные и корректные взаимоотношения.

Сбалансированная модель закупочной деятельности предусматривает региональный аспект ее использования. Общеизвестно, что каждый федеральный округ РФ имеет свои специфические особенности и различный потенциал — природный, трудовой, производственный, инвестиционный, инновационный, инфраструктурный. Каждый вид потенциала влияет на организацию логистической деятельности в целом и на закупочную деятельность предприятия в частности.

Одной из проблем  в организации закупочной деятельности, осуществляемой предприятиями в конкретном регионе, является отсутствие выбора поставщика (поставщиков) материально-технических ресурсов в связи с неимением производителя этих ресурсов. Следовательно, поиск потенциальных поставщиков сотрудники службы закупок вынуждены осуществлять в других регионах. Одновременно такой поиск могут осуществлять и внутренние заказчики. Поэтому сбалансированная модель, предусматривающая совместные действия сотрудников службы закупок и внутренних заказчиков, позволит найти оптимальный вариант выбора потенциального поставщика.

В качестве примера, характеризующего жизнеспособность и  действенность сбалансированной модели, используемой в крупной компании, следует привести организацию закупочной деятельности в компании ОаО «Вымпелком» (торговая марка «билайн»), а конкретнее — в ее структурном подразделении, Московском регионе (г. Москва и Московская область), где в 2011 году начался переход на новую модель организации закупочного процесса.

Московский  регион наделен полномочиями самостоятельно закупать для своих нужд услуги, связанные со строительством и эксплуатацией сетей связи, полиграфическую продукцию, нестандартное и торговое оборудование. Служба закупок и управления поставками материальных ресурсов, входящая в состав Дирекции поддержки операций Московского региона, является держателем процесса закупок в Московском регионе и отвечает за его эффективность. В настоящее время идет последний этап — доработка «Регламента процесса управления поставщиками в Московском регионе».

Несмотря на то что переход окончательно не завершен, сбалансированная модель построения закупочного процесса уже принесла компании весомые положительные результаты.

1. Созданная  база данных содержит информацию  примерно о 500 поставщиках. Это  позволило привлекать в 3,4 раза  больше заинтересованных поставщиков при проведении мероприятий, повысив конкуренцию на рынке.

2. Эффект от  проведения тендеров в 2011 году  — экономия 14% закупочного бюджета,  в 2012 году — 16%. В 2013 году  планируется снижение размеров  относительной экономии, которое  будет связано с завершением первой волны тендеров, реализовавших потенциал снижения нерыночных расценок. В 2013 году возникнет необходимость перейти к тактике защиты достигнутых расценок, испытывающих постоянное давление со стороны поставщиков, и оптимизации небольшой части расценок, не попавших в первую волну.

3. удалось решить  задачу сокращения длительности  тендеров. Если в 2010 году средняя  продолжительность тендера составляла 112 календарных дней, то в 2012 году  эта величина составила 35. по  мере повышения качества планирования закупочных активностей длительность тендера утрачивает критическое значение, уступая место требованию неразрывности перехода из одного закупочного цикла в другой.

Список использованных источников

1. Booth C. Strategic Procurement. — Replika Press Pvt Ltd, 2010. — 180 с.

2. Johnson, Grand Scholes. Exploring Corporate Strategy, Text and Cases. — Prentice Hall, Harlow, 1997. — 622 c.

3. Полиньски Х. Модель  зрелости закупок; http://www.kpmg.com.

4. Кузнецов К.В. Настольная  книга поставщика и закупщика: торги, тендеры, конкурсы. — Альпина Паблишер, 2003. — 339 с.