Построение сбалансированной модели закупочного процесса в региональной логистической деятельност

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Воронежская  государственная лесотехническая  академия»

Кафедра управления производством

Доклад для студенческой научной конференции по дисциплине «Логистика» на тему: «Построение сбалансированной модели закупочного процесса в региональной логистической деятельности»

Выполнила студентка

группы ЭП2-101-ОС

Якунина А.П.

Проверила

доцент Чинарева О.И.

Воронеж - 2013

В современном  мире закупочная деятельность организации, являясь функцией поддержки производственно-хозяйственных бизнес-процессов, привлекает все больше внимание акционеров и владельцев компаний. Организация процесса управления закупками не только оказывает существенное влияние на производственную деятельность предприятия, но и служит действенным инструментом распределения материальных потоков и достижения стратегических целей, поставленных перед компанией.

Современный целенаправленный подход к вопросам закупок требует  понимания того, что эффективное  управление существенно влияет на успех большинства современных компаний. Задача планирования потребностей в сырье, оценка своевременности производства, акцент на качество и производительность потребовали пересмотра традиционных подходов к системам закупок. Для каждого типа задач целесообразно выделять свои основные функции, начиная от построения закупочного цикла «точно в срок» на основе долгосрочного стратегического планирования и заканчивая применением метода «быстрого реагирования» для получения конкурентных преимуществ.

В операционном смысле планирование и составление графиков поставок, поступления и размещения запаса продукции, безусловно, является значимой функцией управления закупками. В стратегическом смысле процесс управления закупками ориентирован на разработку мероприятий по улучшению текущего финансового состояния компании, обеспечению бесперебойной системы поставок, взаимодействию с поставщиками, повышению скорости реакции предприятия на перемены, а также использованию конкурентных преимуществ и особенностей компаний.

Построение  закупочного цикла тесно связано  как с внешней конъюнктурой рынка, так и с внутренней средой компании. В данной статье в качестве покупателя будет рассмотрена компания, осуществляющая закупочную деятельность для удовлетворения своих внутренних потребностей. С точки зрения организационной структуры компании можно выделить два заинтересованных подразделения: производственное (далее — внутренний заказчик) и закупочное. Типовой процесс построения закупочной деятельности характеризуется:

■ переходом  ответственности за организацию некоторых этапов процесса снабжения (выбор поставщиков, контрактация, оплата) от внутреннего заказчика к закупочному подразделению;

■ наличием между  внутренним заказчиком и закупочным подразделением отношений «заказчик–сервис-провайдер», регулируемых матрицей распределения полномочий и ответственности;

■ отсутствием  отношений подчиненности между  внутренним заказчиком и закупочным подразделением.

Закупочное  подразделение в типовом процессе — это «прозрачный ящик», наполненный алгоритмами, куда внутренний заказчик может вложить описание своей потребности, чтобы через некоторое время получить необходимые товары/услуги, не имея возможности его открыть и изменить алгоритмы по своему усмотрению; инструмент достижения экономии за счет острой и честной конкуренции между квалифицированными претендентами и объективного выбора партнеров, консолидации потребностей внутренних заказчиков и получения объемных скидок, а также квалифицированного ведения переговорного процесса. Постулат действующего закупочного процесса — неспособность внутренним заказчиком достигать максимальной экономии. Действительно, внутренний заказчик при закупках либо вообще не ставит перед собой цели достижения экономии, либо рассматривает такую задачу как низкоприоритетную. Размер бонусов и карьерные перспективы внутреннего заказчика зависят не от экономии в процессе снабжения, а от успешности реализации глобального процесса (продаж или развития сети), в котором снабжение является всего лишь одним из подпроцессов. Это обусловливает возникновение ряда факторов, препятствующих достижению экономии, когда внутренний заказчик снабжает себя самостоятельно. Передача всего закупочного функционала внутреннему заказчику будет характеризоваться: приоритетом скорости принятия решения над их стоимостью; приверженностью проверенным поставщикам и предлагаемым ими коммерческим условиям; стремлением избежать дополнительных затрат времени, необходимых для улучшения коммерческих условий (проведения переговоров или электронных торгов).

Оценка эффективности менеджмента закупочного подразделения, наоборот, целиком зависит от суммы экономии и никак не связана с успешностью глобального процесса, при этом закупочное подразделение имеет все возможности вести самостоятельную деятельность, так как отсутствуют инструменты прямого влияния заказчика на принятие решений в закупочном процессе. Типовой закупочный процесс содержит в себе конфликт интересов заказчика и сервис-провайдера.

Заказчику навязан  сервис, который не ориентирован на его интересы, заказчик лишен действенных инструментов защиты своей позиции, но сохраняет безоговорочную ответственность за глобальный процесс.

Участие в закупочном процессе двух субъектов — закупочного  подразделения и внутреннего  заказчика — на практике нередко  приводит к ряду конфликтных ситуаций, вызванных негативными факторами совместной деятельности. Так, анализ закупочной деятельности в ОаО «Вымпелком» выявил ряд негативных факторов, препятствующих эффективному проведению закупок, к которым отнесены асинхронность целей, издержки планирования, качество расчета потребности, отсутствие обратной связи, приверженность существующим поставщикам.

Фрагментарно  рассмотрим вышеизложенные негативные как по содержанию, так и по направлениям принятия решений, минимизирующих влияние  этих факторов на закупочную деятельность. Так, асинхронность (а иногда и конфликтность) целей возникает, как правило, из стремления внутреннего заказчика иметь в запасах широкий спектр материально-технических ресурсов и возможности службы закупок в приобретении продукции при ограниченном бюджетировании закупочной деятельности. Следовательно, необходима четкая согласованность внутренних заказчиков и службы закупок в выборе и установлении локальных целей, а также в сроках их реализации, ориентированная на успешность осуществления общей стратегической цели предприятия (организации).

Издержки планирования заключаются в том, что служба закупок формально выступает  посредником между внутренним заказчиком и поставщиком, а иногда и потенциальными поставщиками, которых необходимо оценить по целому ряду критериев и выбрать наилучший вариант. Естественно, служба закупок как посредник получает уже готовый план, содержание которого не всегда отвечает потребностям внутреннего заказчика, поэтому план закупок внутренний заказчик и служба закупок должны формировать совместно. Только тогда будут увязаны сроки поставок продукции по номенклатурным группам материальных ресурсов при ограниченных возможностях закупочной деятельности с одновременным требованием по своевременному удовлетворению потребностей внутренних заказчиков.

Фактор качества расчета потребности в необходимых  материально-технических ресурсах является продолжением фактора издержек планирования. практика показывает, что  отсутствие экспертизы заказываемых ресурсов со стороны со-трудников службы закупок в некоторых случаях приводит к поиску на товарных рынках в основном инновационной продукции, поэтому совместный анализ (службы закупок и внутреннего заказчика) технико-экономических характеристик требуемой продукции производственного назначения обязательно приведет к появлению альтернативных вариантов выбора как продукции, так и поставщиков, минимизирующих издержки закупочной деятельности. более того, получение сотрудниками закупочного подразделения полной информации о предмете закупок приводит, как правило, к оптимальному варианту закупки (сроки, объемы, ценовые характеристики, комплектность поставок) и рациональному варианту выбора поставщика.

Фактор отсутствия обратной связи с поставщиками на практике представляет частичный контроль (или отсутствие такового) качества исполнения выбранными поставщиками своих обязательств, поэтому внутренние заказчики и сотрудники закупочного подразделения обязаны осуществлять такой контроль совместно. При этом используются стандартные показатели оценки качества исполнения поставщиками договорных обязательств или (при необходимости) разрабатываются дополнительные оценочные показатели. По результатам контроля деятельности поставщиков к ним могут быть применены поощрительные, стимулирующие или дискриминационные меры.

Фактор приверженности существующим поставщикам достаточно часто встречается в практике закупочной деятельности. Такой подход объясняется не столько уникальностью 

И качеством  продукции, выпускаемой этой категорией поставщиков, которые на определенном этапе удовлетворяют потребителей, сколько сложившимися долговременными производственно-хозяйственными связями, основанными на формальных и неформальных отношениях между поставщиком и потребителем. Этот подход во многих случаях оправдывает себя, но периодически появляются альтернативные варианты — на рынок выходят производители с более качественной продукцией, которые могут быть не приняты во внимание сотрудниками службы закупок. Поэтому закупочное подразделение должно проводить постоянный мониторинг предложений новой продукции, результатом которого могут стать альтернативные варианты выбора потенциального поставщика (поставщиков). На основании изложенного можно сделать вывод о том, что необходим более действенный подход к функционированию закупочной деятельности, который основывается на предложенных выше решениях, позволяющих свести к минимуму негативные факторы. В этой связи предлагается сбалансированная модель закупочного процесса, которая основывается на совместном паритетном решении вопросов снабжения внутреннего заказчика и службы снабжения. При этом совместная деятельность должна охватывать все этапы процесса обеспечения внутреннего заказчика материально-техническими ресурсами по номенклатуре, объемам, срокам поставок и качеству продукции. В общем виде схема предлагаемой сбалансированной модели представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Общая  схема сбалансированной модели закупочного  процесса.

пояснение: Фп —  функциональное подразделение (внутренний заказчик); ОЗп — обособленное закупочное подразделение; Ок — обязательства поставщика.

Переход от существующего  процесса закупок к варианту, основанному  на использовании сбалансированной модели закупочной деятельности, состоит  из нескольких итераций.

Первая итерация: утверждение концепции сбалансированной модели закупочного процесса. Концепция сбалансированной модели закупочного процесса описывается в виде внутреннего нормативного документа компании, доступного для ознакомления всем заинтересованным сотрудникам, что позволяет максимально вовлечь в процесс заинтересованных лиц. Данный документ содержит следующую информацию: действия сотрудника закупочного подразделения, ответственного за выбор поставщика, и способы его взаимодействия со внутренним заказчиком на каждом этапе закупочного процесса; инструментарий, который использует сотрудник закупочного подразделения; порядок принятия решений в рамках закупочного процесса.

В нормативный  документ компании заложен ряд ключевых идей. Так, закупочное подразделение  несет ответственность за успешность закупочного процесса в целом — его планирование, организацию конструктивного диалога с внутренним заказчиком, умелое использование инструментов взаимодействия с поставщиками и выполнение внутренних процедур. Процессы сорсинга и квалификации поставщиков имеют статус самостоятельных этапов закупочного процесса, так как анализ структуры длительности тендеров показал, что наибольшие затраты времени необходимы для привлечения поставщиков и их квалификации. Сам тендер в таком случае сводится исключительно к работе с коммерческими предложениями.

Для формирования квалификационных требований, предъявляемых  к поставщикам, предложена методика аудита ресурсов, задействованных поставщиком  в производственном процессе, которая  позволяет выявлять критически важные ресурсы и устанавливать для них нормативные значения.

Для определения  параметров тендера разработана  методика моделирования, позволяющая  оценить уровень производственных затрат поставщиков и их производительность, что выводит коммерческие предложения поставщиков в заранее запрограммированную безопасную зону, защищенную как от демпинга, так и от завышения расценок, обеспечивая при этом доступность необходимых производственных мощностей. Инструментом достижения баланса интересов внутреннего заказчика и закупочного подразделения, поиска компромиссов и принятия взвешенных решений является рабочая группа, в состав которой входят представители подразделений, вовлеченных в закупочный процесс.