Организация инновационного процесса

Формированию полных моделей допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов учетом вероятностного характера современной бизнес-среды, предшествуют сбор и обработка статистических данных о реальном ходе финансовой деятельности клиента, на основании которых осуществляется прогнозная интегральная оценка эффективности финансовых стратегий и обеспечение заданной финансового состояния.

Процесс проектирования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик завершается выдачей рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политике стратегического развития  организации клиента.

Роль и место СППР в процессе управления финансовой деятельностью иллюстрирует общая схема (модели) этого процесса, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1- Схема процесса функционирования СППР

 

Важнейшим составным  элементом информации, необходимой  для формирования управленческих решений, выступают целевые показатели деятельности и конкретные (требуемые) значения для  соответствующих плановых периодов.

Финансовый анализ основывается на комплексе цифровых данных – учетных и отчетных и системе методических приемов их изучения, что обеспечивает взаимосвязанную характеристику различных сторон деятельности предприятия в ее числовом выражении.

Место комплексного экономического анализа в системе управления представлено на рисунке 2.

 

Рисунок 2 -  Место комплексного экономического анализа в системе управления

 

Необходимость проведения такого анализа по параметрам деятельности, который можно трактовать как  параметрический, относится и к относительно прибыльным предприятиям, так как незнание или игнорирование факторов финансовой нестабильности может весьма быстро дестабилизировать их работу.

На рисунке 3 представлена общая последовательность комплексного (параметрического) анализа.

 

 

Рисунок 3 - Общая последовательность комплексного (параметрического) анализа

 

С ориентацией производственной, коммерческой, посреднической и других видов деятельности на требования внешнего и внутреннего рынков возникли принципиально новые, не традиционные ранее для отечественной хозяйственной практики задачи, реализуемые в рамках финансового управления предприятием (рисунок 4).

Рисунок 4 - Основные цели финансово-хозяйственной деятельности в рамках финансового управления предприятием

На такую целевую  направленность может претендовать определенным образом структурированная  система параметрического анализа, концепция (предмет и объекты, принципы, методология, структура, функции, состав и содержание задач, условий, методов и процедур их реализации) которой разрабатывается в аспекте управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия [11].

2. Совершенствование  трудовой деятельности консалтинговых  компаний при внедрении инновационных технологий

2.1. Характеристика  деятельности предприятия

Консалтинговые организации  – организации, анализирующие состояние  дел клиентов и выдающие рекомендации по оптимальной стратегии развития.

Организационная структура  ООО «Консалтинг» представлена на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5 - Организационная структура консалтинговой компании

 

Весь процесс принятия управленческих финансовых решений в деятельности финансового аналитика можно разделить на две стадии:

• подготовка (формирование) возможных альтернатив;
• выбор одной из этих альтернатив, наилучшей сточки зрения финансового аналитика, принимающего решение.

Алгоритм действий аналитика  представлен на рисунке 6.

 

 

 

Рисунок 6 - Разработка алгоритма расчета

 

Различные виды составляемых отчетов обуславливаются представляемыми  к ним требованиями, а именно:

• проследить историю сотрудничества фирмы с Клиентом;
• проанализировать потребности клиентов;
• проанализировать условия, на которые могут пойти клиенты при заключении договоров;
• проверить исполнение договоров.

2.2. Выбор направления развития по совершенствованию трудовой деятельности финансового аналитика

Процедура фотографии рабочего дня аналитиков показала, что на проведение комплексной оценки деятельности клиента уходит в среднем 160 часов, при этом в структуре времени наибольшую долю занимает этап поиска необходимых процедур по реорганизационным политикам и выдачи рекомендаций аналитиком.

 

Рисунок 7 - Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента

 

Повышение эффективности деятельности аналитиков возможно за счет снижения времени на поиск необходимой информации и стандартизации принятия решений.

Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.

Исследования, представленные в работе И. Линтона [17], показывают, что при введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления.

После внедрения программного продукта в деятельность ООО «Консалтинг» появляется возможность сократить  время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц. Уровень затрат на содержание отдела при этом снизиться до 62,0- 63,0 %.

При выборе схемы внедрения  ПП, рассмотрены предполагаемые варианты образования источника доходов, который по замыслу инвестиций должен появиться на эксплуатационной фазе.

Процесс, с которым проводят реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигает значительно большего выхода при тех же ресурсах.

Источников доходов проекта применительно к задаче инновационного проекта могут быть два:

1) После внедрения ИС в аналитический отдел ООО «Консалтинг» за счет автоматизации решения в области рекомендаций по финансовой стратегии клиента, удается снизить потребность в количестве сотрудников, и тем самым сэкономить на фонде оплаты труда.

Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:

Затраты → min       (1)

при условии следующих  ограничений:

З _ФЗТ ≤ 40,0 % от В

З_общ ≤ 65,0% от В,

где: В - ежемесячная выручка аналитического отдела;

З _ФЗТ -  затраты на фонд оплаты труда основных работников и управление аналитического отдела;

З_общ -  уровень затрат на содержание аналитического отдела.

Срок реализации проекта = 24 месяца

2) После внедрения ИС в аналитический отдел ООО «Консалтинг» за счет автоматизации решения в области рекомендаций по финансовой стратегии клиента, удается сократить время на выбор стратегии и оформление рекомендаций для клиента.

Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:

Выручка → max       (2)

при условии следующих ограничений:

З _ФЗТ ≤ 40,0 % от В

З_общ ≤ 65,0% от В,

Срок реализации проекта = 24 месяца

Хотя импульс для  реинжиниринга бизнес-процессов  часто исходил из мира информационных технологий, при выборе вариантов образования источника доходов нельзя забывать и о роли социальных факторов.

К сожалению, традиционно в ходе проектирования бизнес-процессов и технологий человеческий фактор игнорировали. В наследство от Фредерика Тейлора нам осталось убеждение, будто люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу менеджера [5].

Из предлагаемых вариантов обычно первый более вероятен. Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, вытекает из сокращения численности. Однако первое отрицательное следствие такого подхода заключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ничего не может сделать, чтобы им помешать.

Кроме того, подсознательно слово «увольнение» вызывает резкие отрицательные эмоции у сотрудников. Организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Принудительное увольнение обычно затрагивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше.

Прямая и неизбежная ответственность руководства организации за разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования реинжиниринга бизнес-процессов в процессе разработки и внедрения инновационных технологий, вытекает из осознания последующих трудностей в работе с персоналом и потере доверия.

Планируется, что проект будет реализован с помощью команды из двух сотрудников: финансового аналитика и специалиста по разработке программного продукта - программиста.

При этом план затрат проекта будет складываться из затрат на заработную плату (З_зп), затрат на материалы (З_м), затрат на оплату аренды помещения (З_ар), затрат на оплату электроэнергии (З_э), затрат на оплату аренды компьютера (З_маш), затрат на косвенные расходы (3_косв). Экономия (Э) проекта, формируется в процессе его реализации.

Сравним два варианта источников доходов проекта.

В БД входит подсистема обеспечения  управленческих решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор  систем данных, инструментов и методик, с помощью которого ООО «Консалтинг», анализирует и интерпретирует внутреннюю и внешнюю информацию клиентов.

Вариант 1. Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.

Исследования, представленные в работе И. Линтона [17], показывают, что при введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления. При внедрении информационной системы подготовки и принятия решений происходит снижение времени на 20%, что позволяет увеличить количество договоров на комплексную оценку и обоснование допустимых стратегий развития клиентов и увеличивает выручку аналитического отдела.

После внедрения программного продукта в деятельность ООО «Консалтинг» появляется возможность сократить  время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц.

Уровень затрат на содержание отдела при этом снизиться  до 62,0- 63,0 %. Ежемесячная выручка аналитического отдела при этом составит:

809,71 тыс. руб. * 1,2 =  971,65 тыс. руб.

Ежемесячные затраты на содержание отдела составят при этом:

971,652 тыс. руб. *0,63 = 612,14 тыс. руб.

Тогда прибыль составит:

971,65 - 612,14 = 359,51 тыс. руб.

Деньги, полученные в результате увеличения прибыли (таблица 1), могут рассматриваться как источник доходов, направленных на покрытие затрат, связанных с разработкой программного продукта.

Таблица 1 - Сравнение  показателей

№	Показатель	До внедрения СППР	После внедрения СППР	Изменения
1	Ежемесячная выручка, тыс. руб.	809,71	971,65	+ 161,94
2	Полная себестоимость, тыс. руб.	550,60	612,14	+ 61,54
3	Прибыль, тыс. руб.	259,11	359,51	+100,40
4	Налог на прибыль, 24%	62,19	86,28	+24,09
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	196,92	273,23	+76,31

 

Вариант 2. Экономия денежных, материальных или людских ресурсов возникает за счет автоматизации процесса обработки данных комплексного финансового анализа. После внедрения программного продукта в аналитический отдел, снижается потребность в количестве сотрудников, т.е. происходит экономия фонда оплаты труда. Эта экономия может так же рассматриваться как источник возврата инвестиционных затрат.

Экономия (Э) проекта:

Э = Б_пл - Б_ф,      (3)

где Э - размер экономии;

Б_пл - плановый бюджет фонда оплаты труда;

Б_ф - фактический бюджет фонда оплаты труда.