Стимулирования труда

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые  факультативно способствуют уходу  персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения  величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: 
   где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; 
   В - среднедневная выработка на одного человека; 
   Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
   Чт - число выбывших по причине текучести.

   Nпр = В* Т *Чт 

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:  
   где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; 
   Ди - доля излишнего оборота, текучести; 
   Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

   По = Зо*Ди*Ки

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:  
   где Срв - средняя выработка;  
   Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  
   Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:  
   где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
   Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  
   Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:  
   где Зн - затраты на набор;  
   Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:  
   где Пбн- потери от брака у новичков;  
   Об - общие потери от брака;  
   Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;  
   Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн  * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом  движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить  топ-менеджеры и квалифицированные специалисты. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы  управления и минимизации  текучести персонала.

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. нужно разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. нужно разработать систему отбора и адаптации персонала;
5. сделайть систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. четко определить имидж нашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
7. создавать временные группы сотрудников для работы над проектами;
8. использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. провести систему оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
10. следить за карьерой наших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если наших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
12. нужно принять на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

    При анализе текучести кадров важно  оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются, совпадает  ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

    Если  кадровая текучесть для нашего банка - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что нам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуем так:

1. Прежде всего, нужно нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).
2. Оценить, на каких позициях в нашем банке наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена наша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:
• Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.
• Участвовать в так называемых «ярмарках вакансий».
• Использовать СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала

3.3. Карьерный рост  в ЗАО «Кредит Европа Банк»

       Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание  менеджеров серьезных фирм. Оно  позволяет задействовать внутренний  потенциал сотрудников, объединяя  в себе  целый комплекс мер  стимулирования эффективного труда  и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ЗАО «Кредит Европа Банк»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

        Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
•   Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

    вертикальной  карьеры — должностной рост;

    горизонтальной  карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

    центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

        Встречаясь с новым сотрудником,  менеджер по персоналу должен  учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 3.2.1.

        Этап карьеры (как точка на  временной оси) не всегда связан  с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.  

     Таблица 3.3.1 Основные этапы карьеры