Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Сентября 2013 в 16:24, курсовая работа
Целью настоящей работы является анализ системы финансового планирования на предприятии.
Цель курсовой работы предполагает решение следующих задач:
- раскрыть сущность, роль и задачи финансового планирования;
- рассмотреть принципы и методы финансового планирования;
- исследовать виды и формы финансовых планов;
- проанализировать систему финансового планирования на предприятии;
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….…3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ……..5
Сущность и значение финансового планирования…………………………5
. Содержание и виды финансового планирования………………………….7
Основные принципы и методы финансового планирования….………….10
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «УФА-СИНТЕЗ»………………………………...……….17
Общая экономическая характеристика деятельности предприятия……...17
Оценка стратегического финансового планирования на предприятии…..23
Оценка оперативного финансового планирования…………………..……25
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………...………28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….…………39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….….41
Составим прогнозный отчет о прибылях и убытках. Для составления прогноза доходов и расходов будем использовать модель процента от продаж, который позволяет уточнить значение статей бюджета доходов и расходов.
Для того чтобы
составить максимально
Таблица 9 – Прогнозный отчет о прибылях и убытках
(тыс. руб.)
№ |
Наименование статьи |
Отчет 2012 г. |
% от продаж |
План 2013 |
1 |
Выручка от реализации продукции |
29919 |
37400 | |
2 |
Себестоимость реализованной продукции |
23273 |
77,8 (стр.2 / стр.1) |
29097 (стр.1 × 77,8 %) |
3 |
Коммерческие расходы |
3586 |
3070 | |
4 |
Прибыль (убыток) от продаж |
3060 |
5233 | |
5 |
Внереализационные расходы |
2 |
0,01 (стр.5 / стр.1) |
4 |
6 |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
3058 |
5229 | |
7 |
Налог на прибыль |
144 |
0,48 (стр.7 / стр.1) |
180 |
8 |
Чистая прибыль |
2914 |
5049 |
Следующим этапом в процессе бюджетирования в компании «Уфа-синтез» стала разработка детального прогнозного баланса (таблица 10).
Таблица 10 – Прогнозный баланс (тыс. руб.)
№ |
Наименование статьи |
Отчет 2012 г. |
% от продаж |
План 2013 |
1 |
Выручка от реализации продукции |
29919 |
37400 | |
2 |
Себестоимость реализованной продукции |
23273 |
77,8 (стр.2 / стр.1) |
29097 (стр.1 × 77,8 %) |
3 |
Коммерческие расходы |
3586 |
3070 | |
4 |
Прибыль (убыток) от продаж |
3060 |
5233 | |
5 |
Внереализационные расходы |
2 |
0,01 (стр.5 / стр.1) |
4 |
6 |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
3058 |
5229 | |
7 |
Налог на прибыль |
144 |
0,48 (стр.7 / стр.1) |
180 |
8 |
Чистая прибыль |
2914 |
5049 |
Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «балансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем примере это «Краткосрочные кредиты и займы».
После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль корректируется с учетом операций неденежного характера, а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей (таблица 11).
Таблица 11 – Бюджет движения денежных средств (косвенный метод)
(тыс. руб.)
Показатели |
2012 (факт) |
2013 (план) |
Текущая деятельность | ||
Чистая прибыль |
2914 |
5049 |
Начисленная амортизация |
66 |
64 |
Изменение запасов |
-6012 |
-2974 |
Изменение НДС |
-236 |
-164 |
Изменение дебиторской задолженности |
-184 |
-52 |
Изменение кредиторской задолженности |
+1303 |
+1027 |
Итого денежных средств от текущей деятельности |
-2149 |
+2876 |
Инвестиционная деятельность | ||
Основные средства |
-759 |
0 |
Итого денежных средств от инвестиционной деятельности |
-759 |
0 |
Финансовая деятельность | ||
Краткосрочные кредиты и займы |
+3000 |
-2849 |
Итого денежных средств от финансовой деятельности |
+3000 |
-2849 |
Суммарный денежный поток |
+92 |
+27 |
В таблице 11 чистый денежный поток за бюджетный год положительный, предприятие не нуждается в кредитовании. В случае если по бюджету планируется дефицит денежных средств, необходимо спланировать получение краткосрочной ссуды и выплаты процентов по ней.
Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.
При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Пример регламента бюджета продаж на фазе планирования, учета, контроля и анализа показан в Приложении 5.
Регламент бюджетирования продаж (на фазе планирования) выполняет следующие основные функции: планирование объемов продаж в натуральных показателях, планирование выручки, формирование бюджета продаж, подготовка информации для аналитической записки к плановым бюджетам, согласование и корректировка бюджета продаж, предварительное утверждение бюджета продаж.
Регламент бюджетирования продаж (на фазе учета, контроля и анализа) выполняет следующие основные функции: подготовка отчетов о реализации, составление фактического бюджета продаж, анализ исполнения бюджета продаж, согласование и утверждение результатов анализа бюджета продаж.
Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.
Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски.
К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом (таблица 12).
Таблица 12 - Риски финансового менеджмента
Виды риска |
Описание |
Валютный |
Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Практически вся продукция ООО «Полигон ДВ» поступает из-за рубежа, поэтому данный риск необходимо учитывать |
Инфляционный |
Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности |
Риск рыночной ликвидности |
Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене. |
Риск балансовой ликвидности |
Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами |
Налоговый |
Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты |
Специфические риски – риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования.
Типовые проблемы бюджетирования взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины некоторых из проблем представлены в таблице 13.
Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
Таблица 13 - Проблемы разработки и внедрения бюджетирования
Группа проблем |
Причина |
Характеристика |
Проблемы бюджетирования как инструмента управления |
Бюджетирование не связано со стратегическим управлением |
Для ООО «Полигон ДВ», как и для многих малых предприятий, характерно либо отсутствие планирования, либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. В результате проведенного
анализа у предприятия |
Бюджеты не используются в управлении |
Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а, следовательно, не применяются соответствующие управленческие мероприятия. | |
Несогласованность плановых
финансово-экономических |
Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования. | |
Неисполнение бюджетов |
Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. | |
Проблемы регламентации бюджетирования |
Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования |
Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно. |
Невыполнение регламента |
Причины невыполнения регламента: - неэффективность регламента или его противоречивость; - отсутствие ответственности
за исполнение регламента | |
Небольшой период планирования |
Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев | |
Период финансового планирования меньше стратегического |
В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами. |
Для анализа эффективности внедрения бюджетирования составим аналитический баланс (таблица 14).
Таблица 14 - Анализ
баланса после внедрения
Наименование статей |
Абсолютные значения |
Удельный вес (%) |
Изменения | ||||
2012 |
2013(план) |
2012 |
2013(план) |
абс. откл. |
уд. весов, % |
темп прироста, % | |
I. Внеоборотные активы, в т.ч.: |
2120 |
2120 |
14,1 |
11,6 |
0 |
-2,5 |
0 |
основные средства |
2120 |
2120 |
14,1 |
11,6 |
0 |
-2,5 |
0 |
II. Оборотные активы, в т.ч.: |
12918 |
16146 |
85,9 |
88,4 |
3228 |
2,5 |
24,9 |
запасы и затраты |
11911 |
14885 |
79,2 |
81,5 |
2974 |
2,3 |
24,9 |
НДС |
648 |
812 |
4,31 |
4,45 |
164 |
0,14 |
25,3 |
дебиторская задолженность |
206 |
258 |
1,37 |
1,41 |
52 |
0,04 |
25,2 |
денежные средства |
115 |
142 |
0,76 |
0,78 |
27 |
0,02 |
23,5 |
прочие оборотные активы |
38 |
49 |
0,25 |
0,27 |
11 |
0,02 |
28,9 |
Баланс |
15038 |
18266 |
100,0 |
100,0 |
3228 |
- |
21,5 |
III. Капитал и резервы, в т.ч.: |
5980 |
11029 |
39,8 |
60,4 |
5049 |
20,6 |
84,4 |
уставный капитал |
10 |
10 |
0,07 |
0,05 |
0 |
-0,02 |
0 |
нераспределенная прибыль |
5970 |
11019 |
39,7 |
60,3 |
5049 |
20,6 |
84,6 |
IV. Краткосрочные обязательства, в т.ч.: |
9059 |
7237 |
60,2 |
39,6 |
-1822 |
-20,6 |
-20,11 |
краткосрочные кредиты и займы |
5000 |
2151 |
33,2 |
11,8 |
-2849 |
-21,4 |
-56,9 |
кредиторская задолженность |
4059 |
5086 |
26,9 |
27,8 |
1027 |
0,9 |
25,3 |
Баланс |
15038 |
18266 |
100,0 |
100,0 |
3228 |
- |
21,5 |