Бюджетирование как инструмент планирования на предприятии

1. Анализ чувствительности

Анализ чувствительности – анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80% 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой

2. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack – нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства – обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

3. Бюджетирование Kaizen

Kaizen – это японский термин, означающий  непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями. Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется “Величина Kaizen” (kaizen — value).

4. Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)

Данный метод представляет собой  процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

5. Анализ вариаций

Вариация – это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) – это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций. [5, c. 248]

Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.

Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы  заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

Последовательность построения системы  текущего бюджетирования в общем  случае может быть представлена следующим  образом:

• разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;
• проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
• разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;
• разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;
• разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC. [1, c. 29]

 

1.3  Виды бюджетного планирования     

По  длительности периода, на который разрабатывается  бюджет, можно выделить.      

- краткосрочный бюджет,      

- бюджет развития,     

- индикативный.       

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.      

 Для краткосрочного бюджета характерны:      

-обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом  

для  структурных подразделений предприятия  и их руководителей.     

-отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в  

исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. 

Корректировка  краткосрочного бюджета может  быть вызвана только форс-мажорными  обстоятельствами.      

-глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета.  

Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета  лежат в основе 

положения о  материальном стимулировании работников  предприятия;      

- высокая степень детализации  бюджетных показателей. Так, для  сбытовых подразделений устанавливается  не просто совокупная величина  планового объема реализации,но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям 

затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко 

установленное  штатное расписание, величину командировочных и административных        

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:     

- обязательность исполнения. В начале года предприятием  принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие  квартальных бюджетов идет в  рамках бюджета развития.     

- возможность корректировки.  Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.     

- выборочный характер  контрольно-стимулирующей функции.  За достижение и перевыполнение  годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.     

- меньшая степень детализации  бюджетных показателей. В бюджете  развития, чаще всего, фиксируются  лишь интегральные стоимостные величины;      

- наличие доходной составляющей  в инвестиционном бюджете.     

Индикативный  «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. [6,c.378]     

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой  подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению  планово-аналитической работы оправданы  в контексте повышения качества принятия управленческих решений.     

Сводный бюджет— план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.     

Операционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.     

Операционный  бюджет фокусируется на моделировании  будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.      

Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:     

- бюджета продаж;     

- бюджета производства;      

- бюджета запасов готовой  продукции (товарных остатков);     

- бюджета постоянных  расходов;     

- бюджета закупок.     

Инвестиционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.      

Инвестиционный  бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного  цикла.     

Финансовый  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:     

- во-первых, денежных поступлений  и расходов,     

- во-вторых, движения всех ликвидных  ресурсов  и текущих обязательств  предприятия на бюджетный период.      

Цель  финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и  расходов, а в более широком  смысле — баланса оборотных средств  и текущих обязательств для поддержания  финансовой устойчивости предприятия  в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые форм сводной финансовой отчетности:     

- отчет о финансовых  результатах — «выходная» форма  операционного бюджета;     

- отчет о движении  денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «выходные» формы финансового бюджета;     

- отчет об инвестициях  — «выходная» форма инвестиционного  бюджета;     

- баланс — интегральная  «выходная» форма, объединяющая  результаты всех трех основных  бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.     

Каждый  из подбюджетов различных уровней  занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.      

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического  плана разрабатываются три сводных  бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты  различаются по срокам, функциям, степени  обязательности исполнения, возможности  корректировки. [3, c. 199]