Аттестация персонала

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1 Теоретико – методологические основы организации оценки и аттестации персонала………………………………………………………….6

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы…………..6

1.2. Методы деловой оценки персонала……………………………………..15

1.3. Цели аттестации и роль руководителя………………………………….22  

1.4.Объекты и показатели аттестационной оценки…………………………31

1.5.Подготовка и проведение аттестации……………………………………33

1.6.График проведения аттестации…………………………………………..36

1.7 Организация процесса аттестации……………………………………….39

1.8.Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации…………………………………………………………………………49

1.9 Типичные ошибки на  этапе аттестации персонала…………………….51

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала….52

2.1. Организационная характеристика Муниципального образовательного учреждения СОШ №14………………………………………………………..52

2.2.   Анализ системы  организации проведения аттестации  персонала в организации…………………………………………………………………………..56

2.3 Исследование процесса  организации оценки и аттестации персонала…58

Глава 3. Аттестация педагогических работников …………………………….61

3.1Аттестация педагогических работников на соответствие занимаемой должности……………………………………………………………………….63

3.2 Аттестация педагогических работников на первую или высшую квалификационную категорию………………………………………………..66 

3.3 Формирование аттестационной комиссии, их состав и порядок работы..68

3.4 Оценка эффективности системы аттестации педагогических работников72

3.5 Экспертные  группы и их деятельность…………………………………….74

3.6 Реализация решений аттестационной комиссии…………………………..77

Заключение………………………………………………………………………79

Список использованных источников………………………………………….81

Приложения…………………………………………………………………….82

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

В период начавшейся стабилизации российской экономики все больше внимания уделяется главной ценности любой организации - ее человеческим ресурсам. А персонал является тем ресурсом, который либо обеспечивает организации эффективную и конкурентоспособную деятельность на рынке, либо нет. Поэтому современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, один раз в три года (в пять лет).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Аттестация персонала необходимый инструмент для составления правильного мнения о квалификации персонала и принятия решений о сокращении и расширении штата, проведении необходимых тренингов персонала. Аттестация персонала подскажет, нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов), узнать, кто из сотрудников заслуживает более высокой должности. Грамотно проведённая аттестация поможет правильно определить кадровую политику компании на ближайший год или далее и раскрыть потенциал сотрудников.

Объектом исследования выступает: Муниципальное образовательное учреждение СОШ №14

Предметом работы является: организация и процесс аттестации персонала.

Цель работы – На основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала организации на примере: Муниципального образовательного учреждения СОШ №14

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть «понятие» аттестации персонала;
2. раскрыть задачи аттестации;
3. Проанализировать виды и методы аттестации, дать им полную характеристику; 
4. Исследовать организационные подходы к проведению аттестации;
5. Проанализировать действующую систему аттестации персонала в муниципальном образовательном учреждении;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретико-методологические  основы организации оценки и аттестации персонала

 

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

 

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.

Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• Определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• Установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• Периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• Обучение и помощь сотрудникам;
• Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.