Профессиональная этика и этикет

Если рассматривать сервис как согласованную деятельность отдельно взятых личностей, то часть нравственных регламентаций будет проистекать из норм общечеловеческой и персональной этики. Если сервисную деятельность рассматривать как вид деловой активности (предприимчивости) человека, то проблемы нравственного выбора скорее будут решаться в рамках этики рынка (этики делового общения). Если же рассматривать сервис как форму трудовой деятельности, то вопросы морали будут находиться в плоскости профессиональной этики. 

Реализуя себя в качестве производителя, менеджер находится в постоянной коммуникации: руководит подчиненными или же сам выполняет указания руководства, общается с коллегами, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, обслуживает клиентов, потребителей и т. п. От того, насколько грамотно он это делает, зависит эффективность его работы, успех дела в целом, а значит, и его материальное благополучие и эмоциональная удовлетворенность. 

Специалист по сервису должен опираться в своей деятельности, в частности, на знание общечеловеческих потребностей. В основе любого действия человека лежит некое желание, неудовлетворенная потребность, которая мотивирует (побуждает) его к определенной форме поведения. Специалист по сервису должен выявить и удовлетворить эту потребность. В результате этого возникают деловые контакты, которые носят нравственно-психологический характер. 

Объектом психологии являются психические процессы, побуждающие индивида к той или иной деятельности, а также специфические свойства личности, которые проявляются в непосредственной деятельности человека. 

Знание психологии способствует мотивации поведения и обеспечению влияния на поведение лиц. В гл. 1 и 10 уже были рассмотрены общие положения мотивации и система мотивации труда на предприятиях сферы сервиса и туризма. Однако знание психологии необходимо также для такой организации работы, которая не вызывала бы стрессового состояния у персонала. 

Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности несомненно. С точки зрения управления, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания помогут предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека. 

Стресс (от лат. «туго натянуть») — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильного воздействия. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют такие ситуации и такие условия работы, которые вызывают стресс. 

Стресс, который влияет на решение проблем управления, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Психологические проявления его включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным отношениям. Физиологические признаки стресса — язва желудка, мигрень, гипертония, астма и боли в сердце. 

Небольшие стрессы — это довольно обычное и часто встречающееся явление, они неизбежны и почти безвредны, но чрезмерное напряжение сил создает большие проблемы для каждого человека и, соответственно, организаций. В связи с этим важно научиться различать допустимую степень проявления стресса и слишком большой стресс, который характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 3). Чрезмерные стрессы снижают работоспособность человека, значительно ухудшают его здоровье.  

Рис. 3. Модель стрессовой реакции 

Причины стресса связаны с факторами работы и деятельности организации или событиями личной жизни человека (табл. 1)

Таблица 1 Факторы, вызывающие стресс

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка работника, которая вызывает чувство беспокойства, безнадежности и материальных потерь. Конфликт ролей имеет место, когда работнику предъявляют противоречивые требования, например, с одной стороны, руководителем, с другой •— коллективом или даже членами семьи.  В отличие от конфликта ролей неопределенность своей роли возникает в том случае, если требования к личности непротиворечивы, но уклончивы и неопределенны, что также нарушает душевное равновесие и вызывает у работника неуверенность в себе. 

Неинтересная работа — четвертый фактор стресса. Люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.  В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть и в результате плохих физических условий работы — из-за недостатка освещения, чрезмерного шума, холода и т. п. 

Личностные факторы. Причиной стресса индивида могут быть разные события в его жизни. Наибольшее влияние на человека оказывают смерть родных, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные аномалии и т. п. Но и положительные факторы, такие, например, как свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерею и т. п., также могут вызвать такой же или даже больший стресс. 

Основной причиной стрессов являются перемены. Любая, даже позитивная перемена нарушает тот хрупкий баланс, который мы поддерживаем в своем окружении.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации; реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружающей среде. 

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над устранением факторов, вызывающих чрезмерный стресс. В связи с этим очень важно знать симптомы стресса (рис. 2).  

Рис. 2 Типичные симптомы стресса   

 По мере того как  менеджеры учатся снимать собственное  нервное напряжение, они должны  решать и насущные проблемы  своих подчиненных, максимально  уменьшая вероятность возникновения  стрессовых ситуаций в коллективе.  Уменьшение вероятности возникновения стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:

• оценивать способности, потребности и склонности своих работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем и вид деятельности:
• разрешать сотрудникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания;
• четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
• использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
• выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

Предотвращение стресса во время работы возможно с помощью следующих методов.

1. Разработать систему приоритетов в работе и установить, что нужно сделать сегодня, в течение недели, а что — только при наличии времени.
2. Научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает предела возможностей. При этом необходимо, относясь с уважением к начальнику, охарактеризовать важные задания, над которыми в настоящее время приходится работать. Если он настаивает на выполнении нового задания, выяснить, что можно отложить.
3. Наладить эффективные и надежные отношения с непосредственным руководителем, понимать его проблемы и помогать ему понимать ваши. Научить его уважать вашу работу и давать обоснованные поручения.
4. Не соглашаться с руководителем или кем-либо, предъявляющим противоречивые требования. Объяснять, что эти требования несовместимы, попросить провести совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы прояснить вопрос. Не занимать обвинительной позиции, объяснять, какие проблемы порождают противоречивые требования.
5. Сообщать руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки непонятны. Говорить, что не уверены в конкретных, связанных с заданием вопросах и хотели бы обсудить эти вопросы с ними.
6. Обсуждать отсутствие интереса к работе со своим руководителем, но не жаловаться. Объяснять, что вы сторонник работы, требующей отдачи сил, и хотели бы принять участие в других видах деятельности.
7. Находить в каждые 45 минут или 1,5 часа несколько минут для отключения и отдыха, в которые стараться расслабиться и выкинуть работу из головы. Не обедать на рабочем месте и не задерживаться на службе, когда работа закончена; уходя с работы, забывать о ней до утра.

Менеджмент в сфере сервиса и туризма: зарубежный опыт и внешние связи.

• Опыт менеджмента за рубежом, возможность его использования в России.
• Внешние связи и возможности менеджмента, налаживание взаимовыгодного сотрудничества.

При освещении данного вопроса следует рассмотреть опыт управленческой деятельности западных и восточных компаний (в США и Японии).  Уильям Оучи, американский профессор японского происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, приведенных в табл.2. 

Таблица 2  Сравнительная характеристика японского и американского менеджмента

В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных задач. 

Структура управления американскими предприятиями зависит прежде всего от таких факторов, как:

• исторические особенности формирования различных фирм. Большинство американских компаний носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд*-, предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной зависимости от производственных отделений, в функции которых входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;
• территориальная разобщенность. Управление современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют производственных связей друг с другом;
• усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния привело к систематической перестройке организационных структур;
• рост масштабов производства.