Управление кадрами на предприятии: цель, задачи, основные направления» на примере ИД «Округа»

 

Текучесть кадров наносит  компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста – 18-30%, управленца – 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

- на замену рабочих  7-12% их годовой заработной платы, 

- специалистов – 18-30%,

- управляющих – 20-100%.

Другая сторона, которая  в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и от месяца на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком  значении уровня текучести организация  может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную  деятельность, осуществление которой  следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить  в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 3:

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Этапы управления текучестью кадров

 

1 этап. Определение уровня текучести кадров.

 В ИД «Округа» уровень  текучести кадров за 2010 год составляет 34,1%. При нормальном уровне текучести  5-7%. Следовательно, проблема стоит  очень остро-высокая текучесть  кадров – один из основных показателей неэффективности предприятия, а в дальнейшем и серьезных финансовых потерь.

2 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором – следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Так как издательский дом занимается печатью рекламной и информационной продукции, то спецификой, при которой высокая текучесть кадров является нормой, он не обладает. Следовательно, данная ситуация сложилась из-за нерационального управления кадрами на предприятии. Основные и главные причины ухода персонала следующие:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Начальник отдела кадров ИД «Округа» указал (без подробного исследования) на несколько вышеуказанных причин, свойственных проблеме на данном предприятии:

Несправедливая  структура оплаты труда. Наиболее высокая текучесть кадров за последние года замечается в отделе продаж, а именно это специалисты по продажам, рекламные агенты и менеджеры. Следует отметить, что именно в этом отделе заработная плата начисляется по мотивационной модели, которая изменяется каждые 2 месяца, причем, не всегда в пользу сотрудников отдела. Также в этой мотивационной модели абсолютно отсутствует оклад, т.е. сотрудник отдела продаж каждый месяц рискует не выполнить по каким-либо причинам свой план и получить лишь минимальный размер оплаты труда, так как устроен на основе трудового договора.

Диаграмма 1. Текучесть кадров в организационных подразделениях ИД «Округа» за 2010г.

Продолжительные или неудобные часы работы. Гибкий график работы имеет множество недостатков: далеко не все могут работать по гибкому графику. Нередки ситуации, когда, отвлекаясь в течение дня на домашние заботы, люди потом вынуждены работать по ночам. По большому счету, только высокоорганизованные специалисты могут работать в свободном графике. Некоторым просто необходима дисциплина. Многие специалисты в области изучения кадровых вопросов полагают, что гибкий график многих сотрудников просто расслабляет. Следовательно: для кого-то гибкий график – это возможность подстроить рабочий процесс под особенности своего организма и темперамента, а для кого-то – способ избежать выполнения своих обязанностей. Что видимо и происходит в отделе продаж ИД «Округа». Следовательно, истоками этой проблемы служит не только несправедливая оплата труда, но и неэффективный подбор сотрудников.

В Приложении 3 представлен тест, выявляющий особенности темперамента человека и его жизненные приоритеты.

Плохие условия  труда. В целом, условия труда в издательском доме постоянно улучшаются, но технологический процесс верстки и печати продукции требует постоянного обновления, чего организация не всегда может во время обеспечить.

Для более глубокого анализа  проблемы текучести кадров в непроизводственных отделах было проведено анкетирование, в котором участвовало 62 человека(60% сотрудников).

В анкетировании участвовали  рабочие мужчины и женщины  из различных возрастных групп и  имеющие разный уровень образования  с учетом репрезентативности выборки. Возрастной состав предприятия представлен в Приложении 4. Женщины – 16 чел. (25,8%); мужчины – 46 чел. (74,2%).

 

3 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.

Мероприятия по снижению текучести  направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных  с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями  и интересами работников и конкретными  возможностями их удовлетворения. Для того чтобы провести эффективную борьбу по снижению текучести кадров, следует определить комплексный план мероприятий, затрагивающий все сферы жизнедеятельности ИД «Округа».

 

Таблица 4. План-график мероприятий  по снижению текучести кадров в ИД «Округа»

Мероприятие	Ответственный	Сроки выполнения
Усовершенствование системы подбора  персонала. Введение должности психолога  в отдел кадров.	Начальник отдела кадров и генеральный  директор.	16.01.2012-16.03.2012
Пересмотр системы оплаты труда  в отделе продаж. Отказ от полностью  «мотивационной системы» начисления заработной платы.	Отдел кадров и коммерческий директор.	16.01.2012 – 16.02.2012
Разработка системы «морального» стимулирования.	Отдел кадров и коммерческий директор.	16.02.2012-16.04.2012
Пересмотр системы адаптации новых  сотрудников.	Отдел кадров	01.02.2012-02.04.2012
Разработка положения об отделе кадров.	Генеральный директор	01.02.2012-01.04.2012
Работа над «увольнениями».	Отдел кадров и коммерческий директор	01.2012-06.2012

 

Работа над «увольнениями» подразумевает выявление истинных причин ухода сотрудников и их анализ. Для этого следует использовать анкеты для увольняющихся сотрудников. Пример подобной анкеты представлен в Приложении 5.

В процессе реализации данных мероприятий и исследований, возможны преобразования и изменения в  связи с достигнутыми целями ранее. После того, как программа процедур по снижению текучести кадров будет  выполнена, наступает 4 этап – определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры управления, преодоление излишнего уровня текучести.

 

Таким образом, для того, чтобы дать анализ эффективности  работы по управлению кадрами на предприятии  в первую очередь необходимо проанализировать динамику численности работников за последние 3 года и выявить исходя из этого показатели, отражающие численность  кадров. В ИД «Округа» за 2010 год списочная  численность человек уменьшилась  на 20,7% по сравнению с 2009 годом, а  среднесписочная на 10%. Коэффициент  текучести 34,1% при норме 5-7%. Столь  высокий показатель текучести кадров обусловлен в первую очередь неэффективностью работы кадровой службы, т.к. существующие проблемы в организации лишь прогрессируют (коэффициент текучести в 2009 году составил 17,4%).

Проанализировав внутреннюю среду издательского дома, выявились  следующие негативные стороны и  проблемы предприятия: высокая текучесть кадров, несовершенная организационная структура, прогулы персонала из-за гибкого графика работы. Исходя из вышеперечисленных недостатков в управлении ИД «Округа» был разработан план-график мероприятий по устранению основных проблем в организации.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление кадрами в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы. Без эффективно действующей системы управления кадрами невозможна эффективная работа самой организации.

Глобальная цель управления персоналом или кадрами состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Проанализировав управление кадрами в ИД «Округа» было отмечено, что отдел кадров организации отдельно занимается проработкой многих аспектов деятельности по управлению кадрами: подбором и отбором кадров, производственной адаптацией, мотивацией и стимулированием, развитием кадров. Для этого используются устоявшиеся в холдинге методики и разработки. Но, в то же время, процесс управления заключается в комплексности и взаимозависимости от основных целей предприятия, что по настоящее время не учитывается при выполнении своих обязанностей. Вследствие этого, в ИД «Округа» были выявлены следующие негативные факторы: высокая текучесть кадров – 34,1%, частые прогулы работников, неудовлетворенность заработной платой. Исходя из этого, были выявлены и проанализированы причины этих проблем, разработан график-план мероприятий по их устранению.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Айзенг, Г. Тест на определение типа темперамента [Электронный ресурс]: Электронные текстовые данные – 2008. – Режим доступа: http://adlog.narod.ru
2. Аширов, Д. Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
3. Базаров, Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова - М., 2001. – 560 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие - Мн., 2002. – 352 с.
5. Беннетт, Р. Коэфициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс]: Электронные текстовые данные – 2009. – Режим доступа: http://www.rusconsult.ru
6. Большаков, А.С. Как управлять людьми. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 256 с.
7. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 2005
8. Доскова, Л. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Научная книга – 2008.-Режим доступа: http://www.litres.ru
9. Дуракова, И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 83 с.
10. Займалин Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 30 с.
11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на пред приятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.
12. Кибанов А.Я. И.Б. Дуракова. Управление персоналом. М., 2003
13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
15. Лютенс Фред. Организационное поведение: Учебник для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд.-М.:ИНФРА-М,1999.-692с
16. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
17. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. И. А. Оганесяна. - Мн., 2000. – 256 с.
18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие - Спб., 2000. – 416 с.
19. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации, М.: КноРус, 2010. - 368 с.
20. Филина, Ф. Методы определения потребности в персонале [Электронный ресурс]: Электронные текстовые данные – 2007. – Режим доступа: www.rosbuh.ru
21. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2008.- 99 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие - М., 2002. – 368 с.