Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности
Дипломная работа, 03 Ноября 2014, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
главной целью дипломного проекта становится разработка проекта, направленного на модернизацию системы оценки эффективности внешнеторговых операций Предприятия в соответствии с современными условиями и требованиями внешней среды.
Для достижения вышеуказанной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
1. Диагностика объекта исследования и его подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций, в том числе:
исследование внешней микро- и макросреды деятельности Предприятия и определение ее возможностей и угроз, а также требований, предъявляемых ею;
исследование внутренней среды Предприятия и определение его возможностей;
исследование реализованной на Предприятии системы работы с иностранными контрагентами;
исследование данной подсистемы с точки зрения адекватности требованиям и с учетом современного состояния окружающей среды бизнеса.
2. Разработка проекта модернизации подсистемы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
определение направлений усовершенствования системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия в соответствии с требованиями и возможностями внешней и внутренней среды;
разработка миссии и целеполагание проекта модернизации;
выработка стратегии модернизации.
3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследования, в том числе:
выявление сдерживающих и движущих сил проекта модернизации, а также разработка стратегии преодоления сопротивления;
разработка конкретного перечня мероприятий по реализации проекта модернизации с указанием ответственных за исполнение лиц.
4. Оценка эффективности внедрения проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций объекта исследований, в том числе:
исследование расходной части реализации проекта модернизации;
исследование доходной части проекта модернизации;
определение эффективности внедрения проекта модернизации.
5. Исследование проблем безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов, в том числе:
анализ законодательной базы, регулирующей внешнеторговую деятельность Предприятия;
исследование регулирования безопасности предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 5
РАЗДЕЛ 1. Исследование системы деятельности Предприятия и выявление проблем в подсистеме оценки эффективности экспортно-импортных операций 11
ГЛАВА 1. Анализ функционирования подсистемы оценки эффективности экспортных и импортных деятельности на Предприятии, выявление рассогласований и поиск их причин 11
1.1. Анализ внешней среды деятельности Предприятия и требований, предъявляемых к нему 11
1.2. Анализ внутренней среды Предприятия и его возможностей 41
1.3. Особенности экспортно-импортных операций в торговле продукцией пищевой промышленности и оценки их эффективности 62
Выводы по главе 1 64
2.1. Эффективность экспортно-импортных операций как многофакторная система, методы ее контроля и регулирования 66
2.2. Выбор оптимального подхода к определению эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 73
2.3. Определение направлений изменения системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 77
2.4. Определение миссии проекта модернизации и его целей по принципу SMART 82
2.5. Разработка стратегии модернизации системы оценки эффективности 89
Выводы по главе 2 95
ГЛАВА 3. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.1. Разработка стратегии преодоления сопротивления модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 96
3.2. Определение перечня мероприятий по реализации проекта модернизации и сфер ответственности, построение графика работ 104
3.3. Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений 108
Выводы по разделу 1. 111
РАЗДЕЛ 2. Разработка финансово-экономического плана модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии 113
2.1. Определение эффективности проекта: критерии и показатели 113
2.2. Исследование доходной части реализации проекта 120
2.3. Исследование расходной части реализации проекта 124
Выводы по разделу 2 130
РАЗДЕЛ 3. Проблемы безопасности труда и предпринимательской деятельности при осуществлении экспортно-импортных операций пищевых продуктов 131
3.1. Законы и международные положения, регулирующие экспортно-импортные операции в торговле продукцией пищевой промышленности 131
3.2. Безопасность труда и предпринимательской деятельности при проведении экспортно-импортных операций 139
Выводы по разделу 3. 147
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 147
РЕКОМЕНДАЦИИ 148
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 152
ПРИЛОЖЕНИЯ 158
Приложение 1: Годовая динамика производства растительных масел в РФ 158
Приложение 2: Производство подсолнечного масла в Российской Федерации 159
Приложение 3: Товарная структура экспорта Челябинской области в страны СНГ 161
Приложение 4: Товарная структура импорта Челябинской области из стран СНГ 162
Приложение 5: Производство соевого масла в Российской Федерации 163
Приложение 6: Сетевой график реализации проекта 164
Приложение 7: Параметры событий сетевого графика реализации проекта 165
Прикрепленные файлы: 1 файл
Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности.doc
— 2.78 Мб (Скачать документ)Таким образом, общее описание организационной культуры предприятия будет следующим:
Культура предприятия характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участков, специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена на системе формальных правил (должностные инструкции), процедур, стандартов и инструкций (положения по каждой службе). В то же время на предприятии задействован и “командный” способ работы. Так, при решении новых задач (например, разработка новой системы оплаты труда торговых представителей) задействованы практически все службы, причем не только с точки зрения получение-передача информации, а с точки зрения неформального общения и личного подхода. Стратегия, хоть и разрабатывается, но легко меняется руководством в процессе деятельности даже в краткосрочном периоде.
Сильные стороны организационной культуры:
- неформальный подход к решению новых задач;
- закрепление рабочих операций за тем или иным исполнителем;
- нацеленность на то, чтобы исполнители действовали по существующим регламентам.
Слабые стороны организационной культуры:
- недостаточность навыков межфункциональных решений, принимаемых в процессе групповой деятельности;
- слабость информационных систем;
- некоторая закрытость персонала, что сдерживает обмен идеям разных специалистов, сокращает возможность анализа большого количества альтернатив;
- отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем.
Стиль руководства
Под стилем руководства следует понимать стиль поведения, принятый руководителем в его отношениях с подчиненными. В соответствии с современными теориями менеджмента и руководства наиболее часто используемым подходом является ситуационный подход, для которого выбор стиль руководства зависит от четырех переменных: личность руководителя, подчиненные, задание, контекст управления.
Для рассматриваемого Предприятия основной переменной, влияющей на выбор стиля руководства вышестоящими, является задание. Это особенно ярко проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (проведение рекламной компании свыше одного месяца, финансирование маркетинговых исследований и т.д.) принимаются только генеральным директором. С другой стороны, решения, касающиеся среднесрочной перспективы (рекламные акции, мероприятия и т.д.) принимаются на уровне средних менеджеров.
Сильные стороны стиля руководства:
- децентрализация управленческих решений;
- дифференцированный подход позволяет повысить скорость реагирования Предприятия;
- централизация формирования стратегических долгосрочных планов.
Слабые стороны стиля руководства:
- возможность “махинаций” (имелись прецеденты);
- представление руководства о делах не всегда соответствует реальному положению.
Система и процедура работы
Под системой и процедурой работы следует понимать наличие или отсутствие на Предприятии определенных закрепленных документально или функционально процедур. С точки зрения документального оформления способов работы можно отметить, что по всем подразделениям организации разработаны “Положения”, определяющие сферу деятельности, функции и взаимодействие с другими подразделениями. Также следует отметь наличие в организации не утвержденной документально, но используемой всеми системы отчетности, которая включает планирование на неделю и еженедельный отчет о проделанной работе. Помимо этого существуют негласно закрепленные формы внутрифирменных документов (записок, докладов, предложений и т.д.).
Сильные стороны системы и процедуры работы:
- наличие прописанных процедур рассмотрения вопросов;
- наличие документально оформленных документов по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности.
Слабые стороны системы и процедуры работы:
- нередко форма становится важнее содержания;
- “перепрыгивание” через ступени при обращении к начальству не приветствуется.
Организационная структура
Структура – это система взаимоотношений между должностями и людьми на Предприятии. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами Предприятия и координации их действий, направленных на достижение общих целей, определении задач и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.
В соответствии с текущими направлениями деятельности и обеспечивающими функциями в структуру Предприятия сходят следующие службы (см. рис. 1.1.13.):
- товаро-промышленный комплекс (ТПК);
- коммерческая служба (КС);
- финансовая служба (ФС);
- торговый дом (ТД);
- розничная сеть (РС);
- служба развития бизнеса (СР);
- служба бухгалтерского учета (СБУ);
- служба внутреннего аудита (СВА);
Рис. 1.1.13. Организационная структура Предприятия
- отдел маркетинга (ОМ);
- юридический отдел (ЮО).
Распределение ответственности и схемы взаимодействия подразделений по направлению фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел можно представить в виде следующей таблицы (см. табл. 1.1.16.).
Распределение направлений деятельности и функций по подразделениям
Табл. 1.1.16.
Служба |
Обеспечивает направления деятельности |
Функции менеджмента и обеспечения |
ТПК |
Рафинация и фасовка растительных масел |
|
КС |
Оптовая реализация растительных масел |
|
ТД |
Реализация растительных масел по Челябинской области |
|
СБУ |
Рафинация, фасовка и реализация растительных масел |
|
СВА |
Рафинация, фасовка и реализация растительных масел |
|
Продолжение табл. 1.1.16.
Служба |
Обеспечивает направления деятельности |
Функции менеджмента и обеспечения |
ФС |
Рафинация и фасовка растительных масел |
|
РС |
Розничная торговля растительными маслами в собственных магазинах |
|
СР |
Рафинация и фасовка растительных масел |
|
ОМ |
Рафинация, фасовка и реализация растительных масел |
|
ЮО |
Рафинация, фасовка и реализация растительных масел |
|
Сильные стороны организационной структуры:
- данная структура представляет собой схему, которая четко разделяет весь процесс деятельности по основным функциям;
- четко прописанная структура позволяет снизить негативное влияние географической разобщенности подразделений.
Слабые стороны организационной структуры:
- построение деятельности приводит к необходимости честного сотрудничества различных подразделений, что несколько нивелирует значение структуры;
- даже наличие столь разветвленной структуры не всегда гарантирует четкое исполнение тех задач, которые относятся к сфере ''межведомственного'' ведения;
- нередко функциональные подразделения выступают в роли соперников и препятствуют свободному движению информации в структуре, что является залогом нормального функционирования.
Помимо рассмотрения общей организационной структуры предприятия необходимо обратить внимание на структуру управления. Аналогично с рассмотрением общей организационной структуры здесь также необходимо выделить сильные и слабые стороны.
Сильные стороны структуры управления:
- структура управления ограничена 3-4 уровнями иерархии, что обеспечивает быстроту реагирования всей системы и движения потоков информации.
Слабые стороны структуры управления:
- ключевые службы (ТПК и КС) находятся в двойном подчинении, что вызывает некоторые сложности при движении информации;
- внутри отделов и служб нередко нарушен принцип единоначалия, хотя формальная структура управления это исключает.
Маркетинг
На Предприятии осуществляется фильтрация, рафинация, фасовка и реализация рафинированных и нерафинированных растительных масел. Товар Предприятия можно охарактеризовать (с точки зрения маркетинга), воспользовавшись методикой матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ), в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
- выход на рынок (товар – ''проблема'')
- рост (товар – ''звезда'')
- зрелость (товар – ''дойная корова'')
- спад (товар – ''собака'').
Для построения матрицы БКГ фиксируется по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.