Система управления персоналом ОАО «Санаторий «Югра»

Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько  этапов: подготовку пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование  результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации  и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам: отлично 151–175 баллов; хорошо                      101 – 150 баллов; удовлетворительно 51 – 100 баллов; неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По  результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение  о соответствии работника его  должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо  – оставит в должности или  перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор  должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие  итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения  работы, необходимость повышения  квалификации, получения дополнительного  образования, планы на будущее. В  заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация  помогла бы выявить сильные стороны  работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и  необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности  использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом. 

Мероприятия по устранению проблем при организации  управления персоналом в ОАО «Санаторий Югра» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и  сдерживающие силы, другими словами  оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать  движущими. Для характеристик относительной  мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление  изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими  и сдерживающими в текущей  ситуации, и выяснить, как можно  усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению  этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала. 
2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие  силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала.
2. Необходимость оценки соответствия занимаемым  должностям.
3. Рост творческой активности.
4. Укрепление дисциплины.

Сдерживающие  силы:

1. Неправильное понимание.
2. Низкая степень доверия к нововведениям.
3. Неуверенность.

Отсутствие  уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при  введении изменения. Неуверенность  является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении  новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы  привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.  

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору  необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации  персонала. В зависимости от обстоятельств  можно использовать один из более  подходящих способов преодоления сопротивления  изменению.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы  можно разделить на две группы:

СТЭП – факторы Технологические                            Экономические Социальные             Т                 Э          Политические С                               П -------------------------КОМПАНИЯ----------------------------- Рынок                                                   Конкуренция Факторы внешней конкуренции

Факторы внешней конкуренции; СТЭП – факторы (рис.2.4).

Рис. 2.4  Структура внешнего окружения

Рынок. Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность санатория пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Конкуренция. Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого санатория будут такие же санатории, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП  – факторы:

Социологические факторы. Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы. Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому ОАО «Санаторий Югра» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические  факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

 

Таблица 2.9 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы  всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность  работника в результатах своего  труда. 4.Спосбствует повышению уровня  квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности  труда.

 

Эффективность деятельности при  рассмотренном  изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами  для развития и совершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы  управления персоналом в ОАО «Санаторий Югра».

В первой части был изложен теоретический  материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал – это личный состав организации, работающий по найму;   это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

 Управлять персоналом значит  планировать, организовывать, осуществлять  мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

 Система управления персоналом  формируется в соответствии с  целями организации,  включает  в себя подсистему общего и  линейного руководства и ряд  функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны  методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных  моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более  эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть курсовой работы –  практическая.  Здесь была проделана  следующая работа:

• проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ОАО «Санаторий Югра»:
• дана организационно – правовая характеристика деятельности санатория, изучена система управления;
• проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность санатория подвержена влиянию извне;
• изучив культуру санатория путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;
• SWOT – анализом были выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;
• был проведен анализ всех финансово – экономических показателей, его результатом является определение деятельности санатория в целом как прибыльной и высокорентабельной;
• так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе  через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее  влияние, чем  сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение  этого изменения прибыльно и  оправдано, о чем свидетельствует  рассчитанная социально – экономическая  эффективность.

Таким образом, персонал считается  ядром любой организации, реальными  ресурсами в борьбе с конкурентами.  Необходимо способствовать развитию положительных  результатов деятельности каждого  отдельного работника.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

 

1. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А.  Организационное управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1998 – 448с. 
2. Базаров Т. Ю.,  Еремин Б. Л.  Управление персоналом: учебник. – М.: - ЮНИТИ, 1998 – 423с.
3. Бизюкова И. В.  Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие – М.: ОАО «Изд-во  «Экономика», 1998 – 150с.
4. Веснин В. Р.   Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 1999  – 440с.
5. Веснин В. Р.   Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: - Юрист, 1998  – 496с.
6. Виханский О. С.,  Наумов А. И.  Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 528с.
7. Виханский О. С.  Стратегическое управление: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 296с.
8. Герчикова  И. Н.   Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997  - 501с.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.
10. Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации: практикум. – М.: - ИНФРА – М, 2001, – 638с.
11. Коротков Э. М.  Концепция менеджмента: учебное пособие. – М.: Дела, 1996 – 304с.
12. Коротков Э. М.    Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000 – 285с.
13. Лукашевич В. В.  Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 1998 – 238с.
14. Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1999 – 312с.
15.    Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.   Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: - Центр, 1998 – 645с.
16. Румянцева З. П., Саломатин Н. А.,  Акбердин Р. З.   Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: - ИНФРА – М, 1996 – 432с.     
17. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: учебник. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999 – 504с.
18. Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000 – 416с.
19.   Травин В. В.,  Дятлов В. А.  Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2000 – 227с.
20. Ципкин Ю. А.   Управление персоналом: учебное пособие. – М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 – 446с.
21. Чаплина А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997
22. Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - «Бизнес - школа», 2000 – 368с.