Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Период характеризуется творчеством и может быть подъем на более высокую ступень. Человек достигает вершины независимости и самовыражения. Появляется уважение к себе и окружающим, интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения. Человек готовится к уходу на пенсию. Идут поиски достойной замены освобождающейся должности и обучение кандидата на данную должность.      На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самореализации в других видах деятельности.

Название этапа	Период	Содержание
Подготовительный	18-22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23 – 30 лет	Овладение профессией, поиск места  в коллективе, начало карьеры руководителя
Стабилизационный	30 – 40 лет	Обретение профессионализма, окончательное  распределение на руководителей  и исполнителей
Консолидационный	40 -50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелость	50 – 60 лет	Передача знаний и опыта молодежи
Предпенсионный	> 60 лет	Подготовка к уходу на пенсию

Этапы деловой  карьеры можно представить в  таблице 2.4.        

Таблица2.4

Этапы деловой карьеры

 

 

Модели  карьеры. Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

   Карьера «трамплин»  характерна  для руководителей периода застоя  в экономике, когда многие должности  занимались одними людьми по 25-30 лет. Модель типична для   тех специалистов, которые не  ставят перед собой цели продвижения  по службе. Модель «трамплин»  может быть вполне приемлемой  в условиях рыночной экономики  для группы специалистов и  служащих, которых вполне устраивает  занимаемая должность, и они  готовы оставаться в ней до  ухода на пенсию. К недостатку  относится резкий скачок с  верхней ступени.

  Модель карьеры «лестница» предусматривает,  что каждая ступенька служебной  карьеры представляет собой определенную  должность, которую работник занимает  фиксированное время, например, не  более 5лет. 

  Каждую новую должность работник  занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности  начинается планомерный спуск  по служебной лестнице с выполнением  менее интенсивной работы.

 

  Модель служебной карьеры «змея»  предусматривает горизонтальное  перемещение работника с одной  должности на другую путем  назначения, с занятием каждой  должности непродолжительное время  (1- 2года). Главное преимущество модели  заключается в возможности удовлетворения  потребностей человека в познании  интересующих функций управления.

Модель  карьеры «перепутье» предполагает, что по истечении определенного  фиксированного времени работник проходит аттестацию и по результатам аттестации принимается решение о повышении, перемещении или понижении его  в должности.

Для многих творческих работников рост по иерархической лестнице не является стимулом к активной деятельности. Практика показывает, что в одном  лице редко уживаются качества генератора идей и администратора. Двойная лестница предполагает возможность альтернативного продвижени работника по службе в зависимости от его способностей и предпочтений,  либо по административной, либо по научно-инженерной линии.

Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые  могут принести фирме большую  пользу, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно  поддерживать интерес к работе. Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации (перемещения, перестановки, карусель) обогащения труда,  смотри рис 2.17 

 

41. Планирование карьерного роста. Формирование резерва на выдвижение.

Планирование  служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального  возраста и нормативных сроков занятия  должностей. Карьера работника почти  полностью зависит от его желания  ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу  заключается в определении целей  развития карьеры самого работника  и целей развития фирмы. При планировании карьеры нужно определить этапы  функциональной и организационной  подготовки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.17.  Виды горизонтальной карьеры

 

Планирование  деловой карьеры может быть общим  и конкретным. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера понимается как фактическая последовательность занимаемых ступеней.

 

Формирование резерва на выдвижение является частью планирования  карьеры.

Формирование  кадрового резерва заключается  в определении численного и должностного состава; изучение, оценка и отбор  кандидатов; утверждение и оформление резерва; организация теоретической  и практической подготовки. Резерв на выдвижение – это специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые современные организации рассматривают как стратегически важную задачу.

 

42. Критерии формирования потенциального, предварительного и окончательного резервов.

Резерв на выдвижение – это специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые современные организации рассматривают как стратегически важную задачу.

Выделяют  следующие виды резерва:

• потенциальный
• предварительный
• окончательный.

Критериями  формирования потенциального резерва являются социально-демографические требования (образование, возраст, практический опыт).

Критерии  формирования предварительного резерва отражают готовность кандидата к продвижению и его потенциальные возможности.

Критерии  формирования окончательного резерва – это результаты труда работника или возглавляемого им подразделения. Окончательный резерв подразделяют на оперативный, включающий работников, которые на данный момент готовы занять вакантную должность, и перспективный резерв, включающий работников еще не прошедших подготовку.

При комплектовании кадрового резерва  нужно принимать во внимание наличие  у кандидатов опорных способностей, на базе которых можно развивать  другие профессионально важные качества. К таким способностям относят: способность  к обучению, внимательность к людям, организаторские способности, специальные  знания и умения. Такая система  опорных качеств может быть определена для каждой профессии и должности. При выдвижении в резерв нужно  учитывать мнение коллектива. При  формировании резерва учитываются  итоги производственной деятельности, изучается личное дело кандидата, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение начальников и подчиненных  смежных подразделений, возраст, состояние  здоровья, способности к обучению.

Первый  этап процесса планирования и подготовки резерва – это определение  ключевых должностей, оказывающих влияние  на деятельность компании. Должен быть подготовлен план освобождения ключевых должностей. Второй этап – это определение  требований к руководителям. Следующий  этап процесса подготовки резерва руководителей  – это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно  с отделом управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

*соответствия  индивидуальных характеристик кандидата  профилю идеального сотрудника  для данной должности;

*результатов  работы в занимаемой в данный  момент должности и в занимаемой  ранее должности;

*степени  готовности  кандидата.

Четвертый этап – это подготовка планов развития на основе сопоставления  характеристик  кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности.

Пятый этап – это реализация плана подготовки преемников. Этап требует дополнительных затрат времени, интеллектуальных и  физических усилий Следующий этап –  это оценка процесса развития. Результатом  оценки может быть корректировка  плана. Заключительным этапом процесса подготовки руководителей является назначение на должность. Далее следует  сложный период адаптации.

 

43. Понятие и цели развития персонала в организации.

Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку, повышение квалификации, планирование карьеры персонала. Цель развития персонала – это обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала  понимают целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

 

44. Формы и методы обучения персонала.

Обучение персонала.

Необходимость постоянного применения новых знаний обусловлена рядом причин:

1. изменяющимися условиями на потребительском рынке;
2. изменяющимися условиями внутри организации.

Необходимость организации обучения персонала  диктуют следующие факторы: внедрение  новой техники, технологии производство современных товаров, ликвидация или  изменение некоторых видов работ, рынок с высоким уровнем конкуренции, повышение отдачи работающих сотрудников.

Потребности в развитии человека могут быть выявлены уже  при отборе персонала. Выделяют два типа обучения: сохраняющее обучение, инновационное обучение.

Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов, правил для того, чтобы работать в известных и повторяющихся ситуациях.

Инновационное обучение важно для долговременного выживания любой организации. Цель такого обучения: создание ориентаций на обновление, поиск проблем и их решение.

В практике сложились две формы обучения:

1. обучение на рабочем месте
2. обучение вне рабочего места

Преимущества  обучения на рабочем месте:

• дешевле и оперативнее;
• тесная связь с повседневной работой;
• легко удовлетворить потребности работника.

Недостатки  обучения на рабочем месте:

• руководитель может обладать недостаточным опытом в обучении;
• оборудование может не соответствовать задаче обучения;
• нет авторитета и взаимопонимания.

Важнейшими методами обучения на рабочем  месте являются:

• копирование (работник прикрепляется к специалисту, копируя действия этого человека);
• наставничество (занятия с человеком в ходе ежедневной работы);
• делегирование (передача части функций и ответственности);
• метод усложняющихся заданий;
• ротация (работник переводится с одной должности на другую для получения дополнительной квалификации и опыта);
• использование учебных методик и инструкции;
• производственный инструктаж и др.

Недостатки  обучения вне рабочего места:

• обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат;
• чаще изучается теория, чем практика;
• курсы могут не соответствовать требованиям обучаемого и потребностям организации;
• бизнес может пострадать, если будут отсутствовать ключевые работники.

Преимущества  обучения вне рабочего места:

• обучение проводят опытные эксперты;
• используется современное оборудование и информация;
• работники получают новые идеи.