Корпоративная культура

Недостаток  линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная  структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система  управления

Достоинства функциональной системы  управления:

• - повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
• - повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи  нарушает единство распорядительства  и принцип единоначалия, снижается  ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских  и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура  в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную  основу для формальной регламентации  полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой  гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная  структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и  передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры  в том, что при необходимости  руководитель организации может  единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает  создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений  руководителя. В основном эта структура  применяется на предприятиях средней  величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и  сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при  руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего  уровня.

Если деятельность организации  охватывает разные географические (или  международные) зоны, то целесообразно  дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная  структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования  крупного высокопроизводительного  оборудования.

Широкое распространение в крупных  и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает  двойное подчинение подразделений  и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой  программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом  за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному  проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры  в том, что она позволяет достичь  гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

 

Рис. 8. Дивизионная структура  управления

Рис. 9. Матричная структура  управления

Возможна смешанная структура  управления.

 

 

Рис. 10. Смешанная структура  управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

• Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304
• Неларин Корнелиус HR-менеджмент. — Баланс Бизнес Букс, 2005. — С. 520
• Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304. 
• Ларри Боссиди, Рэм Чаран Исполнение. Система достижения целей = Execution: The Discipline of Getting Things Done. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — 328 с
• Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2007, № 2. – С.27-32
• Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2005. – 296с.
• Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5. – С.14-18
• Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс, 2008, № 2. – С.27-31
• Ветров А. Организационные структуры управления – М.:Центр, 2007. – 201 с.
• Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решение – М: Экзамен, 2003– С.222
• Горбунова М.В. Основные теории управления – СПб.: Наука, 2001. – 356с.
• Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Управление персоналом, 2007, № 14. – С. 31-35