Кадровая стратегия организации «Dos Travel»

Рисунок 5- Доля административных взысканий

 

После рассмотрения существующего  на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод  о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.

Исследуемая туристическая компания «Dos Travel» имеет проработанную кадровую стратегию и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой стратегии туристической компании «Dos Travel» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую стратегию данной организации можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал кадровая стратегия туристической компании «Dos Travel» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной организации является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая стратегия туристической компании «Dos Travel» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1. Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2. Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

3. С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4. К сожалению, в туристической компании «Dos Travel» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент курсового исследования, в туристической компании «Dos Travel» назрели следующие проблемы:

1. Проблема расширения  списка заносимых в личностную  спецификацию параметров оценки  кандидата.

2. Проблема согласования  параметров отбора с запросами  подразделений предприятия. 

Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому  есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные  качества, определяющие эффективность  деятельности.

Общий вывод: несмотря на положительную  динамику экономических показателей предприятия за 2011-2013 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости разработки в организации новой более эффективной кадровой политики.

 

3.3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии организации

 

Для совершенствования кадровой стратегии туристической компании «Dos Travel» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая аттестация  кадров - необходимо существенно  повысить целенаправленность управления  кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных  методов стимулирования трудовой  мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением организации в целом. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

Кадровый резерв создается  с целью обеспечения следующих  потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для туристической компании «Dos Travel» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

3. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной  мотивации является прямая зависимость  от экономических результатов  - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

4. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации  придается большое значение нематериальной  мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является  побуждение подчиненных к эффективной  работе. Однако вряд ли он сможет  двигать вперед команду, не  осознавая собственных целей  и не чувствуя внутреннего  подъема. Эта психологическая  составляющая называется «удовлетворенность  жизнью», она связана с уровнем  самооценки, внутренним контролем,  наличием или отсутствием депрессии.  Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний  интерес к личности специалиста  играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен  поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают  атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными  действиями начальства.

5. Планирование карьеры  работников - эффективность профессиональной  деятельности тесно связана с  успехом человека в профессии,  с его карьерой. Карьера - успешное  продвижение в той или иной  области (общественной, служебной,  научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет  свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому  карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с  тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а  также проектированием и планированием  должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны туристической компании «Dos Travel» - эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного  управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии  ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка  их деятельности вызваны коренными  изменениями экономических и  социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений  в стране в целом.

Кадровая стратегия является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Поэтому в каждой организации должна быть разработана система кадровой стратегии, которая повышает эффективность работы организации.

В выполненной работе изучена разработка кадровой стратегии организации в современных условиях на примере туристической компании «Dos Travel». В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к разработке кадровой стратегии были выявлены следующие проблемные места:

1. Кадровая стратегия в туристической компании «Dos Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам кадровой стратегии, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

2. Анализ оценки персоналом  методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены  тем, как менеджмент решает  вопросы вовлечения в дела  и решает проблемы предприятия,  возможности самореализации. Следовательно,  имеет место диспропорция между  целями системы оплаты труда  и реальными действиями менеджмента,  что дает возможность предположить  о проблематичности достижения  целей данной системы оплаты  и обоснованности предложения  автора.

3. С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4. К сожалению, в туристической компании «Dos Travel» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса.

На основании проведенного анализа действующей кадровой стратегии в туристической компании «Dos Travel», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование:

1. Предложено произвести изменения в технологии отбора персонала.

2.Также необходимо усовершенствовать  существующую на предприятии  технологию мотивации персонала,  кроме того рекомендуется ввести  систему оценки мотивационного  потенциала сотрудников.

3. Была разработана система планирования карьеры персонала.

4. Предложенные меры по совершенствованию аттестации кадров организации, которые обеспечат ей прирост производительности и, как следствие условное сокращение непрофессиональных работников.