Кадровая политика предприятия в современных условиях

 

К функциям отдела развития персонала  также относятся:

 

-постоянная оценка уровня развития  организации;

 

-оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

 

-состояние и эффективность внутрифирменных  систем в области управления  персоналом.

 

На этапе становления корпоративной  культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему

 

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

 

Отдел развития кадров (ОРК) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

 

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

 

-разработать Положение об ОРК;

 

-подобрать персонал в ОРК;

 

-разработать и внедрить систему  быстрой адаптации и обучения;

 

-отработать механизмы внедрения  и функционирования системы развития  персонала (взаимодействие всех  заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.),

 

-объем планируемой работы для  ОРК;

 

-количественный состав ОРК;

 

-функциональные обязанности менеджеров  ОРК;

 

требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала  ОРК:

 

а) возраст;

 

б) образование;

 

в) опыт работы;

 

г) знания, умения и навыки;

 

д) профессионально - важные качества.

 

е) подбор специалиста ОРК.

 

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например:

 

-изменение критериев оценки  качества деятельности;

 

-изменение функционала некоторых  категорий сотрудников;

 

-изменение временных режимов  работы;

 

-изменение штатного расписания  в связи с введением ОРК;

 

-изменение способов оценки персонала  (предполагается регулярное скрытое  тестирование сотрудников для  анализа качества работы с  клиентами) и т.д.

 

Данные мероприятия также могут  включать следующее:

 

- Еженедельные семинары - тренинги  по технологии.

 

- Отработка полученных знаний  на тренинге в режиме основной  деятельности в организации под  руководством наставника (возможно  выделение «учебной площадки»  на базе нескольких отделов).

 

- Консультации наставников по  методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

 

- Процедура деловой оценки работника  по итогам прохождения испытательного  срока и обучения;

 

- Организация системы контроля  качества работы данного сотрудника  в режиме основной деятельности.

 

Основными функциями формируемого отдела становятся:

 

- разработка стратегии управления  персоналом;

 

- анализ кадрового потенциала;

 

- анализ рынка труда, планирование  и прогнозирование потребности  в персонале, организация рекламы;

 

- планирование кадров;

 

- взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие;

 

- оценка кандидатов на вакантную  должность;

 

- текущая периодическая оценка  кадров.

 

Оперативную работу с кадрами выполняют  менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

 

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

 

- работа с кадровым резервом;

 

- планирование и контроль деловой  карьеры;

 

- использование средств морального  поощрения;

 

- управление трудовой мотивацией.

 

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

 

Можно провести оценку перед началом  программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

 

Возможно проведение оценки в последний  день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и  проанализировать применимость этих знаний в компании.

 

Проведение оценки через некоторое  время после проведения обучающих  интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

 

 Заключение

 

В этой курсовой работе была изучена  и проанализирована реализация кадровой политики организации.

 

Кадровая политика - это система  осознанных и определенным образом  сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

 

Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств.

 

Подводя итоги, можно сказать, что  задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

 

Из анализа кадровой политики можно  сделать вывод что предприятие  проводит неполноценную кадровую политику. Для успешного функционирования предприятия надо принимать полный комплекс мер по кадровой политике. На мой взгляд создание ОРК эффективней проводить мероприятия связанные с кадровой политикой

 

 Список используемой литературы

 

1. Абрамов А. Е. Основы анализа  финансовой, хозяйственной и инвестиционной  деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2005. - 223 с.

 

2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг.  Учебник для ВУЗов М.: “Экономика”, 2005. - 216 с.

 

3. Балабанов И. Т. Финансовый  менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 176-179с.

 

4. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: «Гардарика», 2006. - 227 с.

 

5. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия,  структура, положения об отделах  и службах, должностные инструкции»,  М.: ОАО «Издательство Экономика»», 2004. - 256 с.

 

6. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М. : Бухгалтерский учет, 2005. - 178 с.

 

7. Звешинский С.М. Эффективность  системы информационного обеспечения.  Львов: 2004. - 223 с.

 

8. Ковалев В. В. Финансовый  анализ. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 221 с.

 

9. Лукин Р.О. Автоматизация и информационное обеспечение управления предприятием. Минск: 2004. - 145 с.

 

10. Надоев А.И. Теория экономического  анализа: проблемы и решения.  М: Финансы и статистика, 2005. - 167 с.

 

11. Немов Р. С. Менеджмент.- М.: ВЛАДОС, 2006. - 178 с.

 

12. Петров В.В. Менеджмент. - М.: Просвещение, 2005.- 268 с.

 

13. Петровский А. В. Менеджмент. - М.: Политиздат, 2006. - 255 с.

 

14. Подольский В. И. Автоматизирование  бухгалтерского учета в современных  условиях //Бухгалтерский учет, 2006. №2. - с 56.

 

15. Популярное менеджмент: Хрестоматия /Сост. В. В. Мироненко - М.:Просвещение, 2006 - 47с.

 

 Приложение А

 

Бухгалтерский баланс

 

На 31 декабря

 

2011 г. 

На 31 декабря

 

2010 г. 

На 31 декабря

 

2009 г. 

 

Пояснения  

Наименование показателя     

 

 

АКТИВ  

1000000 

1000000 

 

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ    

 

Нематериальные активы 

1000000   

 

Результаты исследований и разработок 

- 

- 

- 

 

Основные средства 

- 

- 

- 

 

Доходные вложения в материальные ценности 

- 

- 

- 

 

Финансовые вложения 

- 

500000 

890000 

 

Отложенные налоговые активы 

- 

- 

- 

 

Прочие внеоборотные активы 

- 

337000 

456500 

 

Итого по разделу I 

1000000 

1837000 

2346500 

 

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ  

795000 

747500 

 

Запасы 

840000   

 

Налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям 

- 

- 

- 

 

Дебиторская задолженность 

99000 

170000 

230000 

 

Финансовые вложения 

- 

- 

- 

 

Денежные средства и денежные эквиваленты 

- 

- 

- 

 

Прочие оборотные активы 

- 

- 

313500 

 

Итого по разделу II 

939000 

965000 

1291000 

 

БАЛАНС 

1939000 

280200 

3637500 

 

 

 

На 31 декабря

 

2011 г.   

На 31 декабря

 

2010 г. 

На 31 декабря

 

2009 г. 

 

Пояснения  

Наименование показателя       

 

 

ПАССИВ  

50000 

50000 

 

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ     

 

Уставный капитал  

50000   

 

Собственные акции, выкупленные у акционеров  

-  

- 

- 

 

Переоценка внеоборотных активов 

- 

- 

- 

 

Добавочный  

- 

- 

- 

 

Резервный капитал 

- 

- 

- 

 

Нераспределенная прибыль  

204000 

185000 

137500 

 

Итого по разделу III 

254000 

235000 

187500 

 

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  

- 

- 

 

Заемные средства 

-   

 

Отложенные налоговые обязательства 

- 

- 

- 

 

Оценочные обязательства 

- 

- 

- 

 

Прочие обязательства 

- 

- 

- 

 

Итого по разделу IV 

- 

- 

- 

 

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  

- 

- 

 

Заемные средства 

-   

 

Кредиторская задолженность 

1684000 

2567000 

3450000 

 

Доходы будущих периодов 

- 

- 

- 

 

Оценочные обязательства 

- 

- 

- 

 

Прочие обязательства 

- 

- 

- 

 

Итого по разделу V 

1685000 

2567000 

3450000 

 

БАЛАНС 

1939000 

2802000 

3637500 

 

 

 

Руководитель    

Главный

бухгалтер    

 

(подпись)  

(расшифровка подписи)  

(подпись)  

(расшифровка подписи) 

 

 

 

 Приложение Б

 

Отчет о прибылях и убытках

 

За январь - декабрь 2011 г.   

За январь - декабрь

 

2010 г.   

За январь - декабрь

 

2009 г. 

 

Пояснения  

Наименование показателя        

 

 

Выручка 

52000000 

48900000 

45680000 

 

Себестоимость продаж  

39000000   

366755000  

33535000 

 

Валовая прибыль  

-  

- 

- 

 

Коммерческие расходы  

260000   

244500  

450000 

 

Управленческие расходы  

1300000   

1222500  

1170000 

 

Прибыль от продаж 

11440000 

10758000 

10525000