Экономика предприятия

Недостатки-, -дублирование ресурсов по дивизионам; -рост иерархии.

2.7.0рганические  структуры (кроме «новых»): название, отношения полномочий, схема,

достоинства, недостатки

Проектная организационная структура - временная организационная структура, создаваемая на базе постоянно - действующей функциональной структуры, для решения одного конкретного сложного проекта. Проектная организационная структура может входить как составной элемент в какую-либо другую организационную конфигурацию.

 

Для реализации какого-либо важного проекта первый руководитель предприятия (ген.директор) назначает руководителя проекта(А) и наделяет его проектными полномочиями. Руководитель проекта формирует проектную группу исходя из ресурсов действующих функциональных подразделений (Fl,F2,..,Fn). В проектной группе интегрировании все ресурсы (деньги, люди, машины), необходимые для успешной реализации проекта. Руководитель

проекта несет личную ответственность за результаты реализации проекта. После реализации проекта группа расформировывается, ресурсы возвращаются «в свои подразделения».

Недостатки: -возникает элемент двойного подчинения исполнителей проектной группы; -повышается степень вероятности конфликтов между функциональными руководителями и руководителем проекта, из-за распределения ресурсов и иерархии приоритетов.

Достоинства: -возможность концентрации усилий и ресурсов на одной проблеме; - гибкость, рыночная направленность Матричная структура.

 

Вариант проектной организации для реализации нескольких проектов.

Недостатки: как у проектной, плюс -сложность организации управления; -

необходимость адаптации исполнителей в проектных группах к требованиям руководителей проекта, а так же к изменяющимся стандартам работ.

Достоинства: максимальное эффективное использование ресурсов, возможность гибкого маневрирования ими в рамках всей организации.

8. Планирование как основная функция управления: название, отношения полномочий, схема, достоинства, недостатки

Планирование - вид управленческой деятельности (функция), обеспечивающий единственное направление усилий членов организаций и ее ресурсов для достижения целей организации.

Сущность по Ансофу раскрывается в 3 вопросах:

I) «где мы находимся в настоящее время?». Для ответа необходимо провести внутренний и внешний SWOT анализ (SW - внутренний, ОТ - внешний; S - силы, W - слабости, О - возможности, - —

		Факторы внешней среды
		возможности	угрозы
Факторы внутренней среды	силы	(опора деятельности организации)
	слабости	(слабости внутренней среды должны преобразовываться в силы- возможности)	(деятельность прекращается; ресурсы инвестируются в слабости-возможности)

 

2)

которых разрабатываются стратегические цели планирования. К ним предъявляются требования: а) достижимые, б) конкретные; в) измеряемые; г) приемлемые; д) совместимые; е) гибкие. В целом цели не должны противоречить миссии организации (см. ниже). Кроме того, стратегические цели по уровням управления должны дополнять и поддерживать друг друга и находиться в рамках высшего уровня целеполагания.

3. «как мы хотим достичь этого?». Для ответа необходимо разработать методы, инструменты, технологии, т.е. стратегии по уровням управления и преступить к стадиям

реализации стратегии, которые также нуждаются в планировании и контроле с оценкой(см.

ниже модель), т.е. адекватную стратегию.

Виды планирования (по уровням): 1. стратегическое (на высшем уровне), т.е. разработка стратегии, долгосрочных целей для конкурентных преимуществ, адаптации к изменяющейся внешней среде. 2. тактическое (средний). Касается планирования деловых стратегий, т.е. формирования сбалансированного бизнес портфеля. В некоторых случаях тактическое планирование относят к планированию деятельности в среднесрочном периоде по видам деятельности (функциям), необходимым для достижения целей организации. 3. оперативное (низший). В краткосрочном периоде (планирование на каждый день).

Элементы планирования: 1. миссия организации — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Она должна отражать социальную направленность и ответственность деятельности организации. Формулировка должна быть яркой, запоминающейся (слоган) и отражать аспекты: а) круг удовлетворенных потребителей; б) характеристики продукции и ее конкурентные преимущества; в) перспективу роста бизнеса. Получение прибыли не может быть миссией, но лишь одной из ее целей (например, компания желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми как вода электроприборами). 2. стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения реализации миссии организации и осуществления ее целей. Это также совокупность целей организации и конкурентоспособных действий менеджеров по их реализации. 3. бюдэ/сеты - документ, содержащий источники формирования и суммы средств на указанные в нем цели. Разрабатываются в рамках процесса бюджетирования. Бюджетирование - механизм количественного распределения ресурсов для количественно- сформулированных целей. 4. тактики — краткосрочные планы (среднесрочные), согласующиеся с общей стратегией. 5. политика — общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей. 6. процедуры — описывает действие, которое следует предпринять для реализации какого-то процесса. 7. правила - точно определяют что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. 8. управление по целям. Этапы и требования к целям (см. выше).

Принципы планирования: 1. полнота планирования (должна учитывать все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации); 2. точность (для снижения уровня неопределенности используются математические методы создания и оптимизации моделей, объектов и процессов); 3. ясность (цели, меры, инструменты должны быть понятны и доступны всем членам организации); 4. непрерывность (планирование - это процесс); 5. экономичность планирования.

Методы: 1. бюджетирование; 2. анализ окупаемости (график точки безубыточности); 3. оперативное исследование (теория очередей, теория игр, имитационное моделирование и т.д.). Все методы направлены на снижение неопределенности.

Стратегическое планирование - вид планирования направленный на адаптацию организации к изменениям внешней среды путем разработки и реализации адекватных стратегий. В своем развитии страт-е план-е прошло 4 этапа:

1. бюджетирование (актуально в условиях относительно стабильной внешней среды, поступательного, равномерного роста показателей деятельности организации). Суть: количественное распределение ресурсов по направлениям развития, хозяйственным подразделениям. Задача руководителя - контроль выполнения бюджетов.
2. долгосрочное планирование (актуально в условиях относительно стабильной внешней среды, поступательного, равномерного роста показателей деятельности организации). Задача руководителя - правильный выбор вариантов роста, т.е. правильная интерпретация результатов предыдущего развития.
3. стратегическое планирование (5-7 лет) (актуально в условиях достаточно не определенной внешней среды). В основе планирования лежит разработка стратегии, как правило, в области развития производства. Приоритет отдается одному бизнес процессу, прочие функции остаются без тщательного анализа. В том отличие стратег-го план-я от стратег-го менеджмента, который на этом этапе является наиболее актуальной системой управления в условиях не определенной внешней среды.
4. стратегический менеджмент. Охватывает все организационные процедуры, основывается на системном подходе. В его рамках очень велика роль субъективного фактора, т.е. видения первых руководителей. Систему управления «стратегический менеджмент» еще называют «управление по слабым сигналам», т.е. по намечающимся тенденциям развития цивилизации в целом.

Модель процесса страт-го план-я

 

1 - миссия; 2 - формирование целей организации; 3 - видение первых руководителей; 4 - анализ внеш. среды (возможности и угрозы); 5 - анализ внутр. среды (силы и слабости); 6 - SWOT анализ (результат 2х этапов); 7 - формирование альтернативной стратегии (матрица SWOT анализа); 8 - выбор стратегии; 9 - реализация стратегии; 10 - управление реализацией стратегии; 11 - оценка результатов реализации стратегии; 12 - тактики; 13 - политики; 14 - процедуры; 15 - правила; 16 - бюджет; 17 - МВО (управление по целям); 18 - оценка организационной структуры.

Формирование альтернативных стратегий. Исходя из результатов SWOT анализа организация должна сформировать несколько путей достижения целей организации, т.е. несколько стратегических альтернатив. Имеется множество стратегий достижения целей организации в рамках стратегического планирования продукции, маркетинга, персонала и др. бизнес процессов. Так, например, матрица Artur de little. Она определяет 72 возможные стратегии, в зависимости от жизненного цикла и конкурентной позиции организации. Но всю свою совокупность альтернативных вариантов поведения можно представить 4-мя базовыми стратегиями: 1. концентрированного роста; 2. диверсифицированного роста; 3. спада; 4. комплексные (совокупность вышеперечисленных).

9. Процессуальные теории мотивации: названия, суть

Мотивация - совокупность сил, которая побуждает человека или группу людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

1 .Теория ожидания (В.Врум).

Первая классическая теория мотивации, позволяющая оценивать мотивацию количественно: а * в * с = М

а - количественная мера ожидания того, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату.

в - количественная оценка ожидания того, что полученный результат приведет к ожидаемому вознаграждению

с - валентность, количественная оценка ожидания того, что полученное вознаграждение будет значимо для исполнителя

М - количественная оценка уровня мотивированности

Количественные оценки являются относительными. Оценивается величина оценок экспертным методом, поэтому не существует единого подхода к количественному определению величин. У каждого руководителя и работника свои системы оценок, «системы координат».

Недостатки теории: -нет стандартизации подходов к оценкам; -внешние факторы оцениваются косвенно «внутри уровней ожидания».

2. Теория справедливости (А. Адлер, Адамс)

Суть: люди субъективно определяют соотношения полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем так же субъективно соотносят это соотношение с затратами и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. При этом возникает часто конфликт оценок. В соответствии с данной теорией мотивационный фактор вознаграждения может быть нивелирован при достижении максимальных уровней вознаграждений, а так же при наличии «уравниловки».

3. Теория Портера Лоулера

 

1. - ценность вознаграждения
2. - оценка вероятности связей между знаниями, умениями, навыками и вознаграждением
3. - усилия
4. - характер и другие психофизические характеристики
5. - социальный статус работника, его рейтинг, авторитет в коллективе
6. - результат от затраченных усилий

7. - внутренние вознаграждения 7а - внешние вознаграждения

8. - вознаграждения воспринимаемые как справедливые и значимые

9. - уровень мотивированности, значение мотивационного комплекса Достигнутый результат 6 зависит от 1, 2, 3.

3 определяется 1и 2.

Теория П. Лоулера основана на теории ожидания В. Врума с уточнением внешних и внутренних факторов среды. В качестве валентности используются параметры 7, 7а, 8.

Недостаток теории: отсутствие единого подхода к толкованию и определению значимых факторов 1-8.

10. Содержательные теории мотивации: название, суть.

Содержательные теории основываются на идентификации потребностей человека.(т.е определении какая потребность лежит в основе поведения)

1Теория Маслоу. 5 уравнений потребностей дифференцируя их на первичные и вторичные. Он предполагает, что потребности низших уровней должны быть хотя бы частично заполнены, прежде чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высоких уровней. Однако уровни не являются полностью дискретными, т.е. в структуре мотивации человека одновременно присутствуют потребности всех уровней. Удовлетворение потребностей должно быть снизу вверх. Пирамида Маслоу. Первичные: физиоло-гические, потребность в безопасности.—^Вторичные: в социализации- социальные; самоутверждение, самореализации.

2 Теория Альдерфера -потребности не обязательно заполняются от первичных к вторичным. Могут первые заполнятся вторичные, а могут сразу в двух направлениях. Немного по другому группирует потребности. Существование(первичные) связь с обществом (вторичные) <-»Рост(вторичные).

ЗТеория Маклелонда Структурирует и определяет только вторичные потребности, потребность в соучастии = социальным потребностям .‘власти и достижения = самоутверждению, самореализации. Соучастие<-»Власть<->Достижение.

4Теория Гецбурга. Разделяет мотивации на 2 вида: 1 -гигеиническиеГ размер з/п, интенсивность контроля, атмосфера межличностных коммуникаций) 2-мотивирующие факторы (успешность карьерного роста, социальный статус). Гегеинические=первичным, мотивирующие = вторичным.

Недостатком теории является укрупненность потребностей, не отражающих всю совокупность мотивов поведения и ситуационных факторов. Основаны только на статистике.

Недостаток содержательных теорий: не отражают всей совокупности внутренних и внешних факторов, формирующих поведение человека. К внутренним относится: психо-физические характеристики личности, темперамент, самооценка, школа, мировозрение, мораль. К внешним: относится ситуационные факторы внешней среды -организационное окружение, соцтально экономические условия исторического периода.