Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

    

    Рис. 5. Динамика роста абонентской базы Группы МТС 
 

    Численность абонентов Группы МТС превысила 108,1 млн человек в конце 2010 года.

    Абонентская база в России в 2010 году увеличилась  на 5,7 млн (+5,6%) абонентов за счет запуска привлекательных тарифов, сезонных маркетинговых предложений и использования различных каналов продаж (собственной розничной сети и мультибрендовых каналов дистрибуции).

    В России доля МТС на мобильном рынке  выросла до 32,6% в IV квартале 2010 года, благодаря инициативам Компании по усилению позиций на рынке на фоне обострившейся конкуренции в течение года.

    Компания  приобрела ряд альтернативных операторов в регионах России в течение 2010 года в рамках стратегии по развитию интегрированного бизнеса, что привело к увеличению числа пройденных домохозяйств, а также пользователей услуг фиксированного ШПД (шикорополосный доступ) и платного ТВ.

2.7 МТС в России

 
 

    Российский  телекоммуникационный рынок характеризуется  быстрым ростом абонентской базы и доходов. На конец 2010 года, по данным AC&M, проникновение (в SIM-картах) составило 151,0% или 219,3 млн абонентов. Наиболее высокий уровень проникновения наблюдается в Москве и Санкт-Петербурге — более 201,1% и 203,3% соответственно.

    Доля  абонентов ОАО «МТС» в Москве, по данным AC&M, составляет 38,6%, в Санкт-Петербурге — 31,0% и в целом по России — 32,6%.

    Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам  не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

    Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией  наличие собственной монобрендовой  розничной сети (ее активное строительство в России пришлось на 2009—2010 годы). Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока. 
 

    

    Рис. 6. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса 1 

Основные  выводы (рис. 5):

    Снижение ARPU в IV кв. 2010 г. из-за сезонного снижения пользования роумингом и ростом уровня «чистых» подключений.

    Рост  потребления как результат запуска тарифов, направленных на стимулирование пользования. 

    * За исключением SMS-сообщений и пакетов данных, включенных в пакетные тарифные предложения.

    Рис. 7. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса 2 

    Основные  инициативы в IV кв. 2010 года:

• Запуск нового комплекта «МТС Коннект» с модемом, поддерживающим скорость 7,2/14,4 Мбит/с и 3G Wi-Fi роутером
• Развитие интернет-магазина МТС и его интеграция с социальными сетями
• Запуск новых услуг по передаче данных, включая MMS RSS-рассылок и SMS-уведомления от популярных социальных сетей
• Запуск брендированных приложений МТС
• Продвижение сервиса GOOD’ok

    Мы  рассмотрели в данной главе организационную структуру, текущее 
состояние, социальную и кадровую политику ОАО "МТС". Деятельность 
компании характеризуются не только текущими аспектами. Важнейшее 
значение для сохранения статуса компании и повышения её 
конкурентоспособности имеет стратегический анализ компании и разработанная на его основе стратегия развития предприятия. Данному 
аспекту посвящена третья глава нашей работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

3.1  Определение места фирмы среди конкурентов

 

    Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях  обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. 

    Сфера данного взаимодействия выделяет конкурентную среду рынка. Она оказывает прямое воздействие на действия менеджмента  фирмы. А это непосредственно  сказывается на позиции каждого участника сегмента рынка — то есть видении им своего места на рынке и усилиях по его закреплению.

    Каждая  компания, которая хочет иметь  шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп.

    Поэтому, прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 3. 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 3.

    Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий 

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации  издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические  цели	Расширение  круга потенциальных покупателей, путем снижения цены на предлагаемую продукцию.	Поиск новых  клиентов	Расширение  ассортимента, поиск новых клиентов, поиск новых рынков, создание продукта, удовлетворяющего нескольким сегментам  рынка.	Сбыт залежалого товара по минимальным ценам.	Предложение товара, с высокой потребительской ценностью, предложение инновационного товара по высоким ценам.
Основа  конкурентного преимущества	Цена ниже конкурентной	Многофункциональность товара, удовлетворение широко круга  потребностей покупателя.	Создание инновационных  материалов, повышающих качество и  ценность продукта	Продажа не пользующихся спросом товаров по низким ценам, а также товаров, вышедших на из потребления.	Высокое качество товаров; «имя» производителя - подтверждение  качества; товар только для узкого круга.
Ассортимент товаров	Качественный  базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный  акцент на возможность выбора среди  различных характеристик	Широкий ассортимент, где цена соответствует качеству	Большой ассортимент  ориентированный на определенный круг.	Удовлетворение  особых нужд целевого сегмента
Приоритеты  в производстве	Товар дешевый, но качественный	Многофункциональность товара.	Производство  товара, по ценам ниже, чем у конкурентов, или на равнее с ними, но качество выше конкурентного.	Продажа не пользующихся спросом товаров по низким ценам  лицам, не способным купить товар  по высоким ценам.	Товар, соответствующий  фразе “цена = качество”.
Приоритеты  в маркетинге	Ставка на цену товара, его доступность.	Частая реклама, оповещающая потребителя об эксклюзивности и доступности товара.	Постоянное  напоминание о качестве товара.	Ставка на цену товара, его доступность.	Рекламирование  фирмы и, соответственно, продукции, им производящейся.
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Опросы потребителей с целью выявления потребностей.	Различные сезонные скидки, специальные предложения, психологическая  цена (999руб).	Постоянные  скидки, распродажи, акции для привлечения  клиентов.	Появление новинок  быстрее, чем у конкурентов.
Наиболее  уязвимые места стратегии	Снижение качества товара, за счет дешевого сырья, которое  не всегда является качественным.	Можно ошибиться  в выборе действительно «нужных» потребителю свойств товара.	Риск оказаться  зажатым между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам и дифференциации продукции.	Возможность потерять тот сегмент рынка, на котором  действует данная стратегия.	Маленький круг потребителей, низкий спрос на товар, невозможность расширить клиентскую базу на этом сегменте.

 

    Выделение вариантов конкурентных стратегий является для нас базой дальнейшего стратегического анализа Компании.

    В представленной таблице были выделены основные отличительные черты каждой стратегии, а именно:

• стратегические цели
• основа конкурентного преимущества
• ассортимент товаров
• приоритеты в производстве
• приоритеты в маркетинге
• поддержка стратегии
• наиболее уязвимые места стратегии.

    Именно  характеристики всех этих черт мы будем  в дальнейшем использовать, чтобы  сделать выводы о существующей стратегии  Компании и наиболее подходящей на ближайшие периоды развития.

3.2. Проектирование и  анализ цепочки  ценности

 
 

    Отметим, что на рынке сотовой связи  очень жёсткая конкуренция. Если рассматривать всех основных конкурентов  МТС, то к ним можно отнести:

• Билайн
• Мегафон
• НСС
• Теле 2

 

    Главными  конкурентами МТС в России являются так называемые операторы «большой тройки». Операторами «большой тройки» являются: МТС, Билайн, Мегафон.

    Далее проведём анализ цепочки ценности  операторов «большой тройки». Для этого в таблице 4 рассмотрим затраты на основные и вспомогательные виды деятельности. 
 
 
 
 

    Таблица 4.

    Анализ  цепочки ценности организации ОАО  «МТС» и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки  ценности (тыс.дол.США/мес)
	ОАО«Вымпелком»	ОАО «МТС»	ОАО «МЕГАФОН»
1.Формирование портфеля  новшеств	17 937	20 619	14 263
2.Формирование портфеля  инноваций	15 344	16 700	8 677
3. Продажи	610 638	655 653	519 744
4. Развитие технологий	144 250	153 953	82900
5. Маркетинг	170 211	188 372	137 409

 

Таблица 4.

Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.долл.США/мес)
	ОАО «Вымпелком»	ОАО «МТС»	ОАО «МЕГАФОН»
1. Технологическое развитие.	16 570	17 629	14 659
2. Управление персоналом.	13 110	10 211	9 280
3.Ресурсное  обеспечение	20 538	22 570	17 580

 

Таким образом, ОАО «МТС» имеет большие затраты в отношении:

• формирования портфеля новшеств
• ресурсного обеспечения
• технологического развития
• маркетинга

     Это связано с необходимостью поддержания лидирующей позиции на рынке, а также постоянного совершенствования деятельности в целях опережения основных конкурентов ОАО «ВымпелКом» и ОАО «Мегафон».

3.3  Определение масштаба  бизнеса

 
 

     Для анализа бизнеса с точки зрения масштаба необходимо ответить на ряд  вопросов по основным параметрам описания бизнеса на корпоративном уровне.

     Определим вопросы, необходимые для составления таблицы-анализа:

Масштаб бизнеса:

     Каким бизнесом занимается компания?

     Какими  видами бизнесов хочет заниматься?

Координата  заинтересованных сторон:

Какие заинтересованные стороны может использовать компания для своих целей?

Взаимосвязанность

Каким образом виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом, если это это необходимо?

Средство  для изменения масштабов

Внутреннее  развитие, поглощение других структур, создание союзов, изъятие капиталовложений, координирование действий с заинтересованными сторонами (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон)