Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

    МТС–  один из крупнейших операторов сотовой связи в России, безусловный лидер по объему абонентской базы среди всех операторов сотовой связи, действующих на территории макрорегиона Поволжье.

      При анализе компании МТС был  определен следующий перечень сильных сторон.

• Лидер рынка
• Высокое качество услуг
• Постоянное внедрение новых услуг и технологий
• Имидж марки
• Удобные тарифы с сравнительно низкой ценой.

 

    Выявлено  множество событий, оказывающих  благоприятное влияние на деятельность компании.

    Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов Компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

    Основываясь на проведенных в ходе написания дипломной работы анализах можно выделить ряд факторов, необходимых компании для повышения прибыли и конкурентноспособности:

• Активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги
• Расширять перечень возможностей дистанционного обслуживания, для максимального привлечения абонентов.
• Разработать и реализовать основные направления деятельности в области оказания услуг
• Продолжать мотивацию сотрудников на достижение высоких результатов и успеха
• Определить пути вложения капитала, оценку эффективности его использования;

 

    Таким образом, скомпоновав все полученные данные о возможных стратегиях и  приоритетных областей развития Компании, мы сделали вывод о наиболее подходящих..

    Стратегия, которую «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной  и состоит из 2-х частей:  «стратегия интенсивного роста» и «стратегия горизонтальной интеграции».

    В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность – добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

    Для усиления позиции компании на рынке  может применяться стратегия  горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

    Итак, Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.  

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

 

    Законодательные акты (законы, указы, постановления):

1. Стратегия социально-экономического развития Приволжского федерального округа на период до 2020 года

 

    Книги одного, двух, трех и  более авторов:

2. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний / М. С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2009. - N 6. - С. 28-34.
3. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией / Н. Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - N 6. - С. 49-56.
4. Александров, Д.А. Разработка долгосрочной стратегии развития бренда / Д.А. Александров // Бренд-менеджмент. - 2009. - N 4. - С. 226-233.
5. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N2. - С. 3-12.
6. Вагин, С. Корпоративные организационные стратегии и вопросы реорганизации./ С. Вагин // Экономика и управление, 2010. - N 6. - С. 79-82.
7. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2006. - 504 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М : Экономистъ, 2005. - 670 с.
9. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 5. - С. 58-65.
10. Воловиков, Б.П. Применение системного подхода к формированию корпоративных стратегий / Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва // Практический маркетинг, 2010. - N 9. - С. 32-36.
11. Генске А.М. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений / М.А. Генске // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 6. - С. 73-79.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.
13. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2006. - 864 с.
14. Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 134
15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва – Новосибирск : ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2008. – 288 с.
16. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 73с

 

    Материалы из банков данных и  интернета: 
 

    http://www.company.mts.ru/company/history/

    http://about.beeline.ru/documents/reports.wbp (Годовая бухгалтерская отчетность ОАО «ВымпелКом» за 2010 год)

    http://corp.megafon.ru/investors/disclosure/ (Сообщение об утверждении годовой бухгалтерской отчетности)

    http://www.company.mts.ru/company/mission/

    http://www.company.mts.ru/ir/control/regulations/charter/( Устав ОАО «МТС» )

    http://www.comnews.ru/index.cfm?id=59013

    http://www.company.mts.ru/press-centre/briefly/

    http://static.mts.ru/uploadmsk/contents/1655/Soc_report_MTS_2009.pdf

    http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/260988/vympelkom_gotovit_pereezd

    http://www.company.mts.ru/ir/stock_info/bonds/

    http://www.company.mts.ru/press-centre/briefly/

    http://www.nnov.mts.ru/help/mts/

    http://www.company.mts.ru/press-centre/press_release/2010-11-02-930918/

    http://www.company.mts.ru/press-centre/press_release/2010-11-10-935578/

    http://www.rbcdaily.ru/2011/03/11/media/562949979840898

    http://www.company.mts.ru/press-centre/press_release/2010-08-04-810883/

    http://www.corp.nnov.mts.ru/

    http://arzamas.dom.mts.ru/?ShowCitiesPopup=1

    http://www.comnews.ru/index.cfm?id=65168

    http://mgts.ru/company/press/news/2011/04/1482/

    http://www.nnov.mts.ru/help/mts/

    http://www.company.mts.ru/press-centre/briefly/

    http://www.sistema.ru/core_assets/mts

    http://tasstelecom.ru/

    http://report2010.mts.ru/RU/politics.html

    http://report2010.mts.ru/RU/position.html

    http://www.content-review.com

    http://report2010.mts.ru/RU

    http://nn.megafon.ru/

    http://www.beeline.ru/index.wbp?region=nnov

    http://report2010.mts.ru/RU/result.html 
 

Приложение

 

    Приложение 1

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Система обучения в Группе МТС

    В Компании действует Корпоративный  университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета — создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения. 

      Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

• Обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям.
• Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции.
• Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции.
• Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта.
• Создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

 

      Обучение и повышение квалификации  персонала производится посредством  следующих форм и методов.

    Интеграционное  обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых  сотрудников, цель которых — понимание бизнеса Компании, культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.

    Профессиональное  обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе результатов аттестации профессиональных знаний, итогов годовой оценки и в соответствии с бизнес-потребностями конкретного подразделения. Этот компонент системы обучения занимает наибольший объем по количеству мероприятий и сотрудников, вовлеченных в обучение. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей). Для ключевых функций созданы функциональные академии.

    Развитие  управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.

      Обучение кадрового резерва и  преемников на управленческие  позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций. 

      Обучение и повышение  квалификации персонала  производится посредством  следующих форм  и методов.

      Самообразование. В Компании созданы  условия для самообразования  сотрудников. Создана внутренняя  библиотека рекомендуемой литературы  по компетенциям.

      Очные тренинги, семинары. При проведении  подобного рода тренингов и  семинаров активно задействуется  внутренний ресурс, разрабатываются  внутренние тренинги, внедрена Академия  тренерского мастерства для подготовки  внутренних тренеров.

      Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

      Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения.