Разработка рекомендаций по стратегическому развитию ОАО «Тверьэнерго»

     Рассмотрим  базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пpи стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются пpи изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры нe могут изменить эту ситуацию.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как пpaвилo, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Нaпpимep, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

     Каждая  базовая стратегия имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов.

     Стратегия роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы – внешний  рост, или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции – внутренний рост.

     Стратегия сокращения имeeт следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный  вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, пpи  котором, фирма ликвидирует или  перепрофилирует свои неэффективные  подразделения.

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации. Она наполняется  конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии нa соответствие целям организации;
• сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

     1.3. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

     Стержнем  стратегии является комплекс мер, ориентированных  на эффективную адаптацию к внешним  изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

     Под внутренними и внешними точками  роста следует понимать только такие  ресурсы, которые обеспечивают предприятию  существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы  конкурентами5.

     К внутренним точкам роста относятся  следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

     К внешним точкам роста относятся  источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с  финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи  с органами государственного управления).

     Таким образом, стратегия предприятия  должна быть направлена на усиление и  создание внутренних и внешних точек  роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

     Единой  стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально, поэтому  индивидуально и определение  его стратегии, которая зависит  от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

     Основные  этапы стратегического управления, выглядят следующим образом:

• Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.
• Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.
• Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

     При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал  организации должен обладать следующими свойствами:

     1. Способностью приспосабливаться  к внешним условиям (адаптивностью).

     2. Достаточностью для обеспечения  стратегического развития.

     3. Саморегулированием в соответствии  с динамикой внутренней среды.

     Достаточность потенциала свидетельствует о наличии  у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

     В связи с большим количеством  внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его  в виде составляющих подсистем (локальных  потенциалов) (рис. 1.2.). 

Рис. 1.2. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем 

     4. Разработка и выбор альтернативных  стратегий по конкретным подсистемам  организации. Результат – разработка  функциональных стратегий организации  как составных частей корпоративной  стратегии.

     5. Разработка и развернутое определение  корпоративной стратегии как  программы конкретных действий. Результат – программа развития  предприятия.

     В качестве ведущей ключевой стратегии  выбирается функциональная стратегия  локального потенциала, имеющего высокую  оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых  им конкурентных преимуществ.

     Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии  на основе преимуществ организации  представлен в табл.1.1. 
 
 

     Таблица 1.1. Базовые конкурентные стратегии  предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
Маркетинг	Низкие издержки на реализацию	Стратегия лидерства  по издержкам, стратегия расширения границ рынка
Производство	Качество и  соблюдение сроков строительства	Стратегия дифференциации, наступательная стратегия
Персонал	Высокая производительность труда	Стратегия лидерства  по издержкам
Финансы	«Дешевые» финансовые ресурсы	Стратегия совершенствования  деятельности, стратегия разработки новых товаров
Исследования  и разработки	Новые технологии и усовершенствование продукции	Стратегия лидерства  по продукту
Организационные возможности	Гибкость	Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства
Ресурсы	Низкие издержки	Стратегия лидерства  по издержкам

 

     6. Реализация стратегии. Результат  – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

     7. Оценка результатов и обратная  связь. Результатом этого этапа  является оценка эффективности  стратегии развития и корректировка  программы развития с учетом  изменений внутренней и внешней  среды. 
 

ГЛАВА 2. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ОАО «Тверьэнерго» 

2.1 Анализ хозяйственной деятельности  ОАО «Тверьэнерго»  

 В  настоящее время электроэнергетика  является одной из ведущих  отраслей российской экономики,  на долю которой приходится  около 10 % Валового внутреннего  продукта (ВВП) страны. Отрасль является  жизненно важной для нормального  развития экономики России, и  все происходящее в российской  электроэнергетике, так или иначе,  затрагивает практически все  отрасли народного хозяйства.

     Филиал  ОАО «МРСК Центра» - «Тверьэнерго» обеспечивает транспортировку электроэнергии по линиям классов напряжения 0,4- 110кВ на территории 84,1 тыс. км² с населением 1,3 млн. человек.  11 августа 1993 года было учреждено акционерное общество открытого типа "Тверская энергетическая система". На внеочередном собрании акционеров, состоявшемся 13 марта 2007года, принято решение передать полномочия единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации - ОАО "МРСК Центра и Северного Кавказа".

             31 марта 2008 г. ОАО "Тверьэнерго" прекратило своё существование как самостоятельное акционерное общество, и вошло в структуру ОАО "МРСК Центра" в качестве одного из филиалов. ОАО «Тверьэнерго» контролируется  ОАО РАО «ЕЭС России», которому принадлежит 65,33% голосующих акций ОАО «Тверьэнерго», остальные акции размещены среди большого количества акционеров. Конечной головной организацией Группы взаимосвязанных организаций, в которую входит ОАО «Тверьэнерго», является ОАО РАО «ЕЭС России»⁶.

           Филиал ОАО «МРСК Центра»- "Тверьэнерго" объединяет в своем составе 7 Производственных отделений: "Бежецкие электрические сети", "Вышневолоцкие электрические сети", "Кимрские электрические сети", "Нелидовские электрические сети", "Ржевские электрические сети", "Тверские электрические сети", "Торжокские электрические сети"⁷.

     Количество  потребителей электроэнергии:

     - промышленные - 480 шт.,

     - непромышленные - 7200 шт.,

     - сельское хозяйство - 1322 шт.,

     - население - 600144 шт.,

     - бюджетники - 1736 шт.,

     - перепродавцы - 16 шт.,

     Основными регламентирующими  документами организации  являются:

• Устав  ОАО «Тверьэнерго»;
• Нормативно-распорядительные акты РАО «ЕЭС России», ОАО «МРСК Центра».
• Государственные, отраслевые стандарты;
• Правила техники безопасности (ПТБ);
• Общеотраслевые и отраслевые руководящие и методологические материалы по созданию АСУ, типовые проектные решения по АСУ;
• Правила внутреннего трудового распорядка, распорядительная документация, издаваемая в ОАО «Тверьэнерго»;
• Положение об отделе АСУ, должностные инструкции, планы работ.

        Цель и виды деятельности

             Основной целью деятельности  Общества является получение  прибыли. Для получения прибыли  Общество вправе осуществлять  любые виды деятельности, не запрещенные  законом, в том числе:  
- диспетчерское управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления;  
- обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов, а также развитие энергосистемы;  
- эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;  
- создание и освоение новой техники и технологий, обеспечивающих эффективность, безопасность и экологичность работы промышленных объектов Общества, создание условий для развития энергетического комплекса в целом, реализации отраслевых научно-технических и инновационных программ, формирование отраслевых фондов НИОКР;  
-обеспечение работоспособности электрических сетей;  
-деятельность по эксплуатации электрических сетей;  
- организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;