Система управления персоналом в современной организации

Рис.1. Структура службы УП: модель структурирование по группам (категориям) сотрудников

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования  определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе  в области специфики трудового  законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее  время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества  и недостатки модели приведены в  таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки модели службы УП: структурирования по группам (категориям) сотрудников

4.2. Структура службы УП: модель структурирование по функциям работы с персоналом

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис.2. Структура службы УП: модель структурирование по функциям работы с персоналом

Функциональное  разделение делает возможной сильную  профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество  партнеров по переговорам для  одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике  и др. Преимущества и недостатки данной модели указаны в таблице 5.

Таблица 5

Преимущества и недостатки модели службы УП: модель структурирование по функциям работы с персоналом

4.3. Структура службы УП: референтная модель

Референтная модель (рис.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников¹¹.

Рис.3. Структура службы УП: референтная модель

4.4 Комбинационные варианты структур  УП в организации

Наряду с классическими  структурами используются различные  их комбинации и варианты. Оптимальность  их формы на предприятии зависит  от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач  влияет не только внутренняя структура  службы персонала, но и ее включение  в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих  моделей:

1. соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис.4);
2. штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис.5);
3. самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис.6);
4. отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис.7)¹².

 

 

Рис.4. Структура службы УП: модель соединения кадровых и руководящих функций предприятия

 

 

Рис.5. Структура службы УП: штабной отдел, подчиненный руководству предприятия

 

 

Рис.6. Структура службы УП: самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия

Рис.7. Структура службы УП: отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Глава 5

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГАЗОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ

Сравним структуры  службы управления персоналом на предприятиях РАО Газпром (Приложение 1) и АО Запсибгазпрома (Приложение 2.

Структура РАО  Газпрома состоит из 3 отделов: управления персоналом, управления трудовыми отношениями, социального развития. В каждый отдел  входит 3-4 сектора.

Структура АО Запсибгазпрома состоит из отделов: управления персоналом, организации труда и заработной платы, юридического, организации и социального развития персонала и социально-психологических исследований. Отдел управления персоналом делится на 3 сектора: управления движения персонала; анализа, прогноза и диагностики; обучения персонала.

Отличительной чертой организационной структуры  АО Запсибгазпрома является наличие отдела социально-психологических исследований и сектора анализа, прогноза и диагностики. В структуру службы управления персоналом входит юридический отдел.

Организационная структура РАО Газпром наиболее разветвлена. В отдел социального  развития входит сектор по работе с  ветеранами газовой промышленности. В отдел управления трудовыми  отношениями входит сектор совершенствования  структуры и методов работы. В  отличие от структуры АО Запсибгазпром, организационная структура РАО Газпром имеет не отдел, а только сектор изучения социально-психологических качеств. В РАО Газпром выделяется отдельно сектор развития и планирования кадров и организационный сектор.

При сравнении  организационных структур службы управления персоналом ДП «Уралтрансгаз» (Приложение 3) и ДП «Тюментрансгаз» (Приложение 4) обнаруживается следующее:

• в первой структуре все сектора управления подчиняются начальнику службы управления персоналом, который в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора;
• во второй структуре все отделы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам;
• служба управления ДП «Тюментрансгаза» состоит всего из 2-х отделов и отличается меньшей численностью: (в отдел кадров входит 7 человек, в отдел труда и заработной платы – 9 человек)
• из структуры управления «Уралтрансгаза» видно, что предприятие имеет с зарубежными фирмами, так как отдельно выделен сектор по работе с делегациями и оформлению виз;
• по структуре «Тюментрансгаза» видно они занимаются кадрами, но не управлением персоналом;

Таким образом, организационная структура РАО  Газпром имеет стройный вид, более  упорядочена в отличие от АО Запсибгазпрома и имеет четкую централизацию – все службы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам и трудовым отношениям. А структура ДП «Уралтрансгаза» имеет более сложный вид, разветвлена, охватывает не только вопросы производства, но и социальную сторону. Это повышает престиж предприятия¹³.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной  работы были сделаны следующие выводы:

Эволюция развития служб УП тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и  технологий. В настоящее время  службы управления персоналом организаций  решают сложные и многообразные  задачи и представляют собой порой  довольно крупные подразделения.

Конкретное место  и роль подразделений — носителей  функций управления персоналом —  в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого  специализированного подразделения  по управлению персоналом. В зависимости  от степени развития и особенностей организации, отрасли деятельности организации,   значимость и размер службы управления персоналом может  быть различным. зарубежные системы  управления персоналом и отечественные  службы управления трудом, при общем  сходстве функциональных направлений  деятельности служб, имеют некоторые  различия в их организации, численности  и т.д..

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации. В общем  виде можно выделить два направления  в работе служб УП:  тактическое  и стратегическое. Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический  процесс управления персоналом.

Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Она создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Выбор структуры  управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется. На подавляющем  большинстве предприятий используется смешанный тип управления. А так  же встречается синтез различных  форм, когда они действуют солидарно.

Организационная структура РАО Газпром имеет  стройный вид, более упорядочена  в отличие от АО Запсибгазпрома и имеет четкую централизацию – все службы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам и трудовым отношениям. А структура ДП «Уралтрансгаза» имеет более сложный вид, разветвлена, охватывает не только вопросы производства, но и социальную сторону. Это повышает престиж предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 304.
2. http://www.buildteam.ru/Publications-etapy-razvitiya-hr-podrazdeleniya--teoriya-6211.html
3. По результатам исследований AXES Monitor 2010, приведенных аналитическим HR-порталом FRESHBoard, www.freshboard.ru
4. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах: опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Японии и странах Западной Европы. – М.: МНИИПУ, 2002. – С. 816.
5. Денисов В.М. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2. С. 79.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. С. 312 .
7. Коноваленко М.Ю. Один руководитель – два направления// Управление персоналом. 2005. - № 9/10. С. 78
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 312.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. С. 495.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2005. – С. 716.
11. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции 20 века// Персонал.- 2001.- № 3 (10). С. 34-38.
12. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия// Человек и труд. – 2004. - № 11. С. 84-85.
13. Зеленцов В.С. Анализ определений и сущности организационной структуры предприятия газоперерабатывающей промышленности// Вестник Оренбургского государственного университета. – 2005. - № 6. С. 76-82.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Схема организационной структуры  службы управления персоналом РАО "Газпром"

 

 

 

 

Приложение 2

Схема организационной структуры  службы управления персоналом АО «Запсибгазпром»

 

 

 

 

Приложение 3

Структура службы управления персоналом ДП "Уралтрансгаз"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Структура службы управления персоналом ДП «Тюментрансгаз»

 

 

¹ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.

² http://www.buildteam.ru/Publications-etapy-razvitiya-hr-podrazdeleniya--teoriya-6211.html

³ По результатам исследований AXES Monitor 2010, приведенных аналитическим HR-порталом FRESHBoard, www.freshboard.ru

⁴ Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах: опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Японии и странах Западной Европы. – М.: МНИИПУ, 2002. – 816 с.

⁵ Денисов В.М. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2. С. 79.

⁶ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

⁷ Коноваленко М.Ю. Один руководитель – два направления// Управление персоналом. 2005. - № 9/10. С. 78.

⁸ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

⁹ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

¹⁰ Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2005. – 716 с.

¹¹ Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции 20 века// Персонал.- 2001.- № 3 (10). С. 34-38.

¹² Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия// Человек и труд. – 2004. - № 11. С. 84-85.

¹³ Зеленцов В.С. Анализ определений и сущности организационной структуры предприятия газоперерабатывающей промышленности// Вестник Оренбургского государственного университета. – 2005. - № 6. С. 76-82.