1.4
Строительные компании об организации
бюджетирования
В марте-апреле 2005 года компания
«МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование
среди компаний строительной
отрасли, посвященное организации
бюджетного процесса.
В ходе проекта были опрошены
порядка 40 компаний из Москвы,
Подмосковья и Санкт-Петербурга,
работающих на этом рынке от
трех до десяти лет и с
количеством сотрудников от 15 до
1000 человек.
Оказалось, что система планирования
или ее отдельные элементы (составление
сметы, ППР) в том или ином
виде есть у 51% опрошенных компаний.
Еще 25% рассчитывают внедрить
бюджетное управление в обозримом
будущем. И только 24% компаний
отметили, что широко используют
бюджетирование в повседневной
работе. Кроме того, само понятие
«бюджетирование» для строителей
весьма расплывчато. Полноценное
бюджетное управление, то есть
ситуация, когда бюджеты и результаты
их исполнения являются основой
для принятия управленческих
решений, имеет место не более
чем в 10% компаний. 47% опрошенных
вообще не используют бюджеты
для принятия управленческих
решений. Еще 45% планируют только
движение денежных средств, упуская
из виду начисленные доходы
и расходы по конкретному проекту,
а также такие показатели, как
маржинальная прибыль, рентабельность,
оборачиваемость.
Ограниченное использование механизмов
бюджетного управления ведет
к тому, что в подавляющем большинстве
строительных компаний (62%) управленческие
решения принимаются на основе
интуиции и данных предыдущих
периодов, и только 38% используют
анализ исполнения бюджетов. Среди
причин отказа от бюджетирования
назывались:
-
дефицит времени (40% опрошенных);
-отсутствие
квалифицированных кадров (30%);
-отсутствие
видимой необходимости (65%).
Кроме того, респонденты отметили
нежелание руководства компаний
передавать свои полномочия владельцам
бюджетов (а также боязнь принимать
такие полномочия со стороны
самих владельцев) и низкое качество
планирования — расхождения плановых
и фактических значений в строительных
компаниях зачастую достигают
150%.
Процесс формирования бюджета
строительства должен быть связан
с проектно-сметной документацией.
Это отражается в первую очередь
на составе статей бюджета
и методике их планирования. Также
необходимо учитывать, что в
реализации каждого проекта будут
участвовать несколько центров
ответственности (ЦО) компании, поэтому
при планировании доходов и
расходов различных центров необходимо
учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность
строительных холдингов приводит к тому,
что у разных компаний в рамках холдинга
состав бюджетов может различаться.
Рисунок
1.1 Взаимосвязь бюджетных форм строительной
компании
Так, у генподрядчика основным будет бюджет
производства, напоминающий строительную
смету, а у инвестиционной компании - бюджет
финансовых вложений.
Заключение
Некоторые строительные компании
пытаются наладить систему бюджетирования,
но всё останавливается из-за
того, что для реализации данной
цели нужен целый штат опытных
экономистов, которые будут не
только составлять бюджет, но
и поддерживать его в актуальном
состоянии. В бюджет нужно вносить
корректировки на основании изменений,
актуальных для определённого
договора, что вручную сделать
очень сложно физически. Как
уже говорилось выше, договоров
в строительных компаниях насчитывается
немало, а учитывая то, что работы
и услуги, содержащиеся в договоре,
могут быть отнесены к разным
статьям бюджета, то корректировка
бюджета станет просто архисложной
задачей для сотрудников. Как
правило, такие обязанности перекладывают
на подразделения, в компетенцию
которых не входит решение
задач, связанных с бюджетированием
(например, на бухгалтерию). Понятно,
что строительная компания не
будет нанимать штат экономистов
для составления бюджета и
поддержания его в актуальном
состоянии. В итоге же, бюджет
попросту ведётся «как получится».
Условия договоров в строительстве
меняются довольно динамично,
иногда встречаются и форс-мажоры.
Изменение сроков выполнения
работ также характерно для
строительного бизнеса. Например,
сам исполнитель (строительная
компания) иногда не соблюдает
сроки выполнения работ по
разным причинам. Проект, реализация
которого планировалось изначально
в течение двух месяцев, может
растянуться на четыре месяца.
Нетрудно догадаться, что в этом
случае должны быть выделены
дополнительные средства на содержание
площадки, оплату других накладных
расходов и проч. Таким образом,
бюджет, принятый изначально, должен
быть изменён. В противном случае,
его «обрушение» может привести
к убыткам строительной компании,
т.к. реальная ситуация будет
неконтролируемой и непонятной.
Список используемой литературы
1.
Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое
руководство. - СПб.: Питер, 2007.
2.
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование.
СПб.: Питер, 2003.
3.
Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н.
и др. - М.: Дело, 2005.
4.
Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное
управление предприятием. Учеб. - практ.
пособ. - 2-е изд. М.: Дело, 2004.
5.
Кобец Е.А. Планирование на предприятии.
Учеб. пособ. Таганрог: ТРТУ, 2006.
6.
Савицкая Г.В. Анализ эффективности
деятельности предприятия: методологические
аспекты - 2-е изд., испр. - М.: Новое
знание, 2004.