Бюджетный процесс строительного предприятия

Бюджетный процесс строительного предприятия - реферат  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

1.1 Особенности  управленческого учета и бюджетирования  строительного предприятия.

1.2 Порядок составления  бюджетов

1.3. Структура  бюджета предприятия

1.4  Строительные  компании об организации бюджетирования

Заключение

Список используемой литературы  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

Введение        

  Для многих предприятий, в том  числе и строительных, бюджетирование  является одной из самых сложных  областей в работе компании. Сложность  заключается в том, что бюджеты  даже в некрупных компаниях  представляют собой целый массив  данных, состоящий из сумм и  статей, которые собраны в единое  целое. Бюджет, по сути, является  укрупнённым документом, в котором  не отражены ни перечни работ,  ни их сроки и виды, ни условия  договоров и т.п. Основанием  же для бюджета является множество  первичных данных (договоров, приложений, смет, планирования собственной  деятельности предприятия, графиков). Статей бюджета также насчитывается  немало, и один договор может  содержать в себе пункты (список  услуг и работ), которые относятся  к разным статьям бюджета. Безусловно, в бизнесе статика преобладает  крайне редко, а уж в строительном  бизнесе тем более. И случаи, когда бюджет необходимо пересмотреть, встречаются в строительных компаниях  довольно часто. Например, одним  из самых распространенных случаев  является необходимость корректировки  бюджета строительной компании, исходя из конкретного договора. По договору, срок действия которого  был определён в начале года, например, ситуация через несколько месяцев может измениться (перенос сроков выполнения работ или изменение графиков финансирования и). Подобные ситуации в строительном бизнесе встречаются нередко и, соответственно, бюджет в таких случаях необходимо корректировать.       

  Некоторые строительные компании  пытаются наладить систему бюджетирования, но всё останавливается из-за  того, что для реализации данной  цели нужен целый штат опытных  экономистов, которые будут не  только составлять бюджет, но  и поддерживать его в актуальном  состоянии. В бюджет нужно вносить  корректировки на основании изменений,  актуальных для определённого  договора, что вручную сделать  очень сложно физически. Как  уже говорилось выше, договоров  в строительных компаниях насчитывается  немало, а учитывая то, что работы  и услуги, содержащиеся в договоре, могут быть отнесены к разным  статьям бюджета, то корректировка  бюджета станет просто архисложной  задачей для сотрудников. Как  правило, такие обязанности перекладывают  на подразделения, в компетенцию  которых не входит решение  задач, связанных с бюджетированием  (например, на бухгалтерию). Понятно,  что строительная компания не  будет нанимать штат экономистов  для составления бюджета и  поддержания его в актуальном  состоянии. В итоге же, бюджет  попросту ведётся «как получится». Условия договоров в строительстве  меняются довольно динамично,  иногда встречаются и форс-мажоры. Изменение сроков выполнения  работ также характерно для  строительного бизнеса. Например, сам исполнитель (строительная  компания) иногда не соблюдает  сроки выполнения работ по  разным причинам. Проект, реализация  которого планировалось изначально  в течение двух месяцев, может  растянуться на четыре месяца. Нетрудно догадаться, что в этом  случае должны быть выделены  дополнительные средства на содержание  площадки, оплату других накладных  расходов и проч. Таким образом,  бюджет, принятый изначально, должен  быть изменён. В противном случае, его «обрушение» может привести  к убыткам строительной компании, т.к. реальная ситуация будет  неконтролируемой и непонятной. Как только изменились условия  договора или его выполнение, нужно внести корректировки в  бюджет и рассчитать заново  суммы по статьям. Но для  расчёта суммы даже по одной  статье нужно поднять все первичные  документы. В итоге проверять  нужно все договоры предприятия,  которых может быть не одна  сотня.        

   

1.1 Особенности  управленческого учета и бюджетирования  строительного предприятия     

  Специфика управленческого учета  и бюджетирования строительного  предприятия объясняется такими  особенностями отрасли, как продолжительность  и уникальность проектов, многочисленные  стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.       

  Финансовые директора, переходящие  в строительные компании из  других отраслей, часто сталкиваются  с непривычным способом ведения  бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:

1. Высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
2. Продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
3. Уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
4. Составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
5. Организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподряд-ной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
6. Консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
7. Низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.

 

        Перечисленные  особенности повышают риски при  реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем  создания эффективной системы  управления внутри компании, в  частности внедрения системы  управленческого учета и бюджетирования.   
  
  
 

1.2 Порядок составления бюджетов       

  Как правило, финансовая структура  строительных компаний повторяет  организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.      

  Доходы и расходы инвестиционно-строительных  компаний связаны с реализацией  строительных проектов, поэтому  основой бюджета компании в  целом являются бюджеты таких  проектов, представляющие собой  совокупность бюджетов подразделений,  занятых в проекте.    

  В строительстве параллельно  осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.     

  Операционные бюджеты, необходимые  для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от  условий конкретных договоров,  заключенных с подрядчиками и  поставщиками, по схеме «снизу  — вверх». На этом этапе процесс  должен быть организован так,  чтобы бюджеты, утвержденные по  схеме «сверху - вниз», не противоречили  тем, которые будут формироваться  по схеме «снизу - вверх». Фактические  данные об исполнении операционных  бюджетов по проектам получают  исходя из подписанных актов  о приемке работ, поэтому важно  организовать своевременное подписание  и учет таких актов. Аналогичным  образом - по мере подписания  договоров с покупателями о  продаже квартир - признается  и выручка строительной компании.      

  При бюджетировании в производстве  или торговле ключевым моментом  является определение ограничительных  внешних факторов - емкости рынка,  объема поставок, поведения покупателей  и спроса. Затем на основе анализа  этих факторов составляется бюджет  продаж, за которым следуют бюджеты  производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.  
  
  
  
  
  
  
 

1.3. Структура бюджета предприятия    

     Бюджетирование  -  это  процесс   планирования   будущей   деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.     Обычно  создание  бюджетов   осуществляется   в   рамках   оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы,  бюджеты  решают  задачи распределения   экономических   ресурсов,   находящихся    в    распоряжении организации.  Разработка  бюджетов  придает  количественную   определенность выбранным перспективам существования фирмы.  

    К числу основных задач бюджетирования относится следующее:   

. обеспечение текущего планирования;   

.  обеспечения  координации,  кооперации  и  коммуникации       подразделений     

  предприятия;   

. обоснование затрат предприятия;   

. создание базы для оценки  и контроля планов предприятия;    

. исполнение требований законов  и контрактов.    

    Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их  исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.  Безусловно,  очень многое зависит от специфики  деятельности  предприятия,  но  даже  небольшим фирмам рекомендуется  применение  бюджетирования.      

  Внедрение бюджетирования на  предприятии сталкивается с  двумя  группами проблем:  методические  проблемы  и  организационные.  Как  правило,   самым трудным  в  бюджетировании  является  этап  его  внедрения  на  предприятие.  

    Приватизированные  предприятия   получили   в   наследство   огромный   опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной  экономике.  Поэтому принципиально  важным  является  решение  высшего  менеджмента  о  внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И  с  этого  момента  по существу начинается серьезная  работа,  основные  этапы  которой  состоят  в следующем:    

. изучение внутренней и внешней  документации предприятия, его   структуры и взаимодействия подразделений,  механизмов  управленческого учета и т.д.;    

. поиск наименее болезненных   путей  вовлечения  управленческой  команды предприятия в процесс бюджетирования;   

. разработка плана внедрения   бюджетирования  (все  дальнейшие  действии будут определены планом внедрения);   

. пересмотр старых или разработка  новых внутренних стандартов;    

. создание информационной  базы  для  бюджетирования,  предусматривающей  разработку новых отчетов по  подразделениям, приближенных  к   специфике деятельности предприятия;    

.  создание   новых   или   реорганизация   старых   подразделений   для     

  осуществления процесса бюджетирования;    

. разработка или приобретение  программного обеспечения и   его  установка на внутренней  сети предприятия;    

. обучение персонала.   

  Трудоемкий  процесс  внедрения  системы  бюджетирования  может  длиться месяцами  и  даже  годами.  Помимо  временных  затрат  он  требует   наличия высококвалифицированных   специалистов   в    области    бюджетирования    и компьютерной  техники.  Как  правило,  украинские  предприятия  не  в  силах самостоятельно  провести  эти  работы,  привлечение   консалтинговой   фирмы обходится дешевле и значительно надежней.   

  Теперь перейдем к процессу  бюджетирования как таковому.  

    Бюджеты составляются как для структурных подразделений,  так и для компании  в  целом.  Бюджеты  подразделений   сводятся   в   единый   бюджет предприятия  называемый  основным  или  головным.    

  С точки зрения последовательности  подготовки документов для составления  основного бюджета выделяют две  составных  части  бюджетирования,  каждая  из которых является законченным этапом планирования:  

1. Подготовка операционного бюджета;  

2. Подготовка финансового бюджета.   

  Перечень операционных бюджетов, как  правило,  исчерпывается   следующим списком:   

. бюджет продаж;   

. бюджет производства;   

. бюджет производственных запасов;   

. бюджет прямых затрат на материалы;   

. бюджет производственных накладных  расходов;  

 

 

    

. бюджет прямых затрат на оплату  труда;   

. бюджет коммерческих расходов;   

. бюджет управленческих расходов;   

. прогнозный отчет о прибыли.   

  К числу финансовых бюджетов  относятся   

. инвестиционный бюджет;   

. бюджет денежных средств;  

. прогнозный баланс.   

  Прежде,  чем  приступать  к   изучению  методики  подготовки   основного

бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии  бюджетирования:  

1.  Бюджеты  могут  быть  недостижимыми,  если  недостижимы   поставленные  маркетинговые и  производственные цели.  

2. Бюджеты могут быть  неприемлемыми,  если  условия  достижимости  целей   невыгодны для предприятия.   

3. Эффективность  принятых  бюджетов  оценивают  в  процессе  диагностики   состояния предприятия.  

4. При составлении бюджетов следует  опираться на документы,  по  форме  и  структуре приближенные  к документам бухгалтерской отчетности.   

5.  Производить  бюджетирование  без  применения  вычислительных  средств  (локальной  компьютерной   сети)   и   соответствующего   программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.