Роль бухгалтера-аналитика в управленческом учете

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка  проблем.

2. Определение цели и задач,  которые достигаются после реализации  принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора  решения.

4. Разработка возможных способов  достижения цели и вариантов  решений.

5. Оценка по установленному критерию  вариантов решений и выбор  лучшего из них [6, c.39].

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

Для более или менее сложных  систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным  образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые  в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь  в качестве основного инструмента  моделирования выступает интеллект  человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1) декомпозиция системы – метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

2) диагностика системы – метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка [5].

 

1.3 Роль и место  принятия решений в процессе  управления

 

Известно, что в любой  науке обоснованность теоретических  выводов и ценность практических рекомендаций по решению той или  иной частной проблемы непосредственно  зависят от правильного понимания явлений и процессов, которые относительно данной проблемы являются более общими, от методологии подхода к ее решению, мировоззренческих и общенаучных основ. С учетом этого методологического положения необходимо уяснить понятие «управленческое решение», его роль и место в управлении  
организациями [7, c.65].

На рисунке 3 показан механизм управления организацией и место в нем управленческого решения. В производственных системах, основой которых являются социальные коллективы, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей.

 

 

Рисунок 3 - Механизм управления производственным процессом.

 

На рисунке 3 управляющая подсистема принадлежит производственной системе; ее управленческая деятельность выполняется в замкнутом контуре посредством обратной связи, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Этим достигается самоорганизация производственных систем. Управляющий механизм осуществляет согласование входа и выхода системы. Работа этого механизма координируется управленческими воздействиями (управленческими решениями лиц, их принимающих). Лица, принимающие решения, работают на основе стратегического плана, программы, алгоритмов и текущей информации, поступающей от высших органов управления, из внешней среды и производственного процесса. Из схемы видно, что управленческое решение – основа управления. В литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;
• волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели. Понятие «управленческое решение» следует отличать от понятия

«решение вообще». Человек в течение жизни принимает множество решений: в бизнесе, производстве, личных отношениях, повседневной жизни, но далеко не все они относятся к управленческим. Важнейшим признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на организацию коллективного труда. Кроме того, управленческое решение как управляющее воздействие на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления – руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров).

Существенным отличительным  признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм  
управления [8, c.69].

Теория и практика управления подтверждают следующее:

• принятие управленческих решений связано с переработкой информации, относящейся к решаемой задаче, и выбором на основе ее анализа и синтеза наиболее предпочтительного варианта действий;
• вариант действий выбирается на основе критериев, ограничений и определенных правил;
• система критериев и правила принятия управленческих решений базируются на знании закономерностей управления, учете особенностей объекта принятия решений и конкретной ситуации, в которой оно принимается;
• процесс принятия управленческого решения охватывает элементы научного знания, творчества и искусства управленческой деятельности;

- конкретные управленческие решения по специфическому содержанию различаются, но имеют также существенные общие свойства. Например, в определенный класс управленческих (организационных) решений обычно включает ответы на следующие вопросы: какая преследуется цель (или цели); какие можно использовать средства, ресурсы, необходимые для достижения данной цели; каковы задачи структурных подразделений управляемой организации; какие способы следует использовать для достижения цели; каковы последовательность и порядок действия персонала и т. д.

Сущность управленческого  решения проявляется в человеческой деятельности, роли и месте решения  в процессе управления. Разработка, принятие и реализация управленческих решений представляют собой интегративный  процесс человеческой деятельности, последовательную смену его состояний  при выполнении лицами, принимающими решения, и их аппаратом управления функциональных обязанностей.

Управленческое решение  – это результат системной деятельности людей и продукт когнитивной (опосредованной познавательными факторами), эмоциональной, волевой, мотивационной природы – синтеза психических процессов, имеющих исходную регулятивную направленность. Это волевой акт лиц, принимающих решения, оформленный в виде документа [9, c.77].

Выработанные решения  должны соответствовать функциям организации и решаемым ею задачам, сложности складывающейся обстановки, кооперативным интересам тех, кто совместно достигает согласованные цели, а также удовлетворять требованиям объективных законов управления.

 

2 Место бухгалтера-аналитика  в управленческом процессе

2.1 Принятие решений  в процессе управления

 

Процесс принятия решений  является сложным процессом, в основе которого лежит объективный анализ условий, в которых организация  действует в настоящий момент, и которые предположительно будут  иметь место в перспективе. Такие  решения подготавливаются и принимаются  в несколько этапов (рисунок 4.) [10, c.123].

 

 

Рисунок 4 – Этапы процесса разработки управленческого решения

 

На первом этапе, на основе анализа ситуации в целом, определяется проблематика, в рамках которой с  помощью изучения отдельных аспектов выявляются и формулируются стоящие  перед организацией проблемы.

На следующем этапе  осуществляется анализ проблемы, основанный на наличии очевидных нежелательных  или отличающихся от запланированных  результатов тех или иных действий. Анализ позволяет выявить наиболее вероятные причины возникновения  данной проблемы. Кроме того, на этом этапе необходимо определить возможности  и целесообразность решения возникших  проблем, а также установить, с  какими затратами будет связана  его подготовка и реализация, и  не выгоднее было бы вообще от него отказаться. Поскольку анализ может потребовать  существенных временных, трудовых и  материальных затрат, к нему, как  и к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, т. е. уметь вовремя прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально  нового, но сопровождающиеся значительным ростом затрат.

Третий этап предполагает определение критериев выбора окончательного варианта. Сначала с помощью необходимых  критериев, имеющих характер жестких  ограничений, приемлемые варианты решений  отделяются от неприемлемых. Как правило, в основе такого рода критериев лежат  правовые, технические и иные нормы  и нормативы, технические условия  эксплуатации, требования законодательства. Затем на основе желательных критериев  происходит выбор наилучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Так называемые желательные  критерии отражают класс требований, среди которых главными являются экономические, ассоциирующиеся с  эффективностью работы организации.

На четвертом этапе  происходит формулировка различных  вариантов решения. На практике их суть сводится к устранению либо ограничению  того, что нежелательно, но существует, либо приобретению того, что отсутствует, но необходимо по мере возможностей. Выбрать  один из вариантов решения означает найти такое сочетание качественных и количественных факторов, которое  в наибольшей степени будет отвечать поставленной задаче. При этом можно  ориентироваться на несколько исходов: решение проблемы (удовлетворит все  заинтересованные стороны), разрешение проблемы (оптимальный способ действия на основе компромисса), закрытие проблемы (устранение причин ее появления).

Заключительные этапы  состоят в выборе окончательного варианта, реализуемого впоследствии на практике, согласовании его основных положений с заинтересованными  пользователями и утверждении решения  руководством организации либо отдельного подразделения, которое распоряжается  ресурсами, необходимыми для его  реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Как видно, принятие решений  обусловлено анализом и выбором  различных вариантов. При этом принятие одной альтернативы предусматривает  отказ от всех других вариантов. В  связи с этим, особую актуальность при описании процесса принятия решений  играет категория альтернативных затрат – затрат, обусловленных отказом от одного варианта решения в пользу другого в силу ограниченности ресурсов организации. То есть альтернативные затраты отражают упущенную выгоду организации, когда выбор одного действия исключает появление другого. Например, специалист имеет два высших образования: экономическое и филологическое. В настоящее время он работает помощником бухгалтера и получает 45000 тенге в месяц, но, имея диплом филолога, он может также работать переводчиком и получать 30000 тг. в месяц. Следовательно, его альтернативные затраты составляют 30000 тг.

Альтернативные затраты  не используются при составлении  официальных внутренних и внешних  финансовых отчетов, однако информацию о них необходимо использовать для  принятия обоснованного, рационального  и объективного управленческого  решения, учитывающего все факторы  возникшей проблемы и последствия  принятия этого решения[11, c.56].