Реинжиниринг бизнес- процессов

4. Определение структуры  организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру  для обеспечения эффективного  функционирования новых процессов.  Нужно проанализировать и определить  организационные и кадровые последствия  предлагаемого решения. Важно  установить, какие принципы корпоративной  культуры следует заложить в  основу новой организационной  модели. Это поможет определить  различные структурные единицы,  рабочие взаимоотношения, распределение  полномочий, позволит спрогнозировать  количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации  сотрудников и потребность в  их обучении. Полезно также создать  модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка,  когда формулируются требования  к функциональным, техническим и  эксплуатационным характеристикам  новых технологий и оценивается  их воздействие на работу организации.  На основании этого производится  выбор технологий, эффективных для  данной организации.

6. Определение физической  инфраструктуры, когда выявляются  характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные  особенности и др.), согласуются  планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения  (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней  политики предприятия и оценка  влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для  реализации выбранных решений  необходимы изменения во внутренней  политике. Как правило, необходимость  в таких изменениях выявляется  на более ранних этапах проекта  и нужно как можно раньше  решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов  для осуществления проекта, когда  обеспечивается планирование новых  процессов для получения максимально  быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет  затрат (в том числе капитальных  и затрат на реализацию), оцениваются  преимущества и риски, связанные  с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе  реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. [9]

Важно ее ускоренными темпами  реализовать. Для проверки действенности  выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес- процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в  которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.⁹

В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством  осуществления комплексной программы  реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что  за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько  тысяч изменений. Чтобы не оказаться  в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь  надежный инструмент для решения  правовых вопросов. Эти вопросы возникают  каждый раз, когда предстоит заключить  очередной договор с партнером  или разработать новый вид  услуг. В больших организациях эти  процессы обязательно контролируются специальными подразделениями —  юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты  и других подразделений, которые  также должны быть в курсе последних  изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к  которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения.

Глава 3 Нужен ли России реинжиниринг ?

 

Автор популярной концепции  уверен: предприятие может расти  более эф­фективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов

Концепция реинжиниринга попрежнему сохраняет свою актуальность, настаивал один из ее авторов, Джеймс Чампи, на пресс-конференции «Нужен ли реинжиниринг в России?», прошедшей в рамках восьмой ежегодной международной конференции «Рабочий процесс 2007», которую традиционно проводит компания IDS Scheer. Опубли­кованная в мае 1993 года книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации. Манифест револю­ции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) быстро привлекла внимание менеджеров и управленческих консультантов.

Состояние американской экономики  требовало тогда пересмотра методологии  управления предприятием практически  во всех отраслях.

 «Компаниям нет больше  необходимости организовывать работу  с использовани­ем идеи разделения труда Адама Смита», — писали Хаммер и Чампи. Функцио­нально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчи­ков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим ви­дением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работ­ника, так что это становится частью его труда.

Идея Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов. В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естествен­но, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка. Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику. Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем. И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов». ¹⁰

Конечно, за прошедшие годы управленческая концепция не могла  не претер­петь изменений. Изменились и ее авторы.

«Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании. Нельзя останавливаться  на мелких достижениях. Цели должны ставиться  как можно более амбициозные, — подчеркнул Чампи. — Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что крупные преобразования можно провести за один-два года, сейчас я считаю, что этот срок составляет пять-десять лет».

По словам Чампи, основа реинжиниринга осталась прежней, реализация этой концепции приобрела новые черты. Он отмечает, что основное влияние на реин­жиниринг оказали два обстоятельства. Во-первых, существенно выросли возможности ИТ. Хаммер и Чампи не могли спрогнозировать столь бурное их развитие, в частности широкое распространение Internet. По словам Чампи, современное состояние ИТ существенно расширяет возможности реинжиниринга, позволяя за то же время реализовывать гораздо более глубокие преобразования. Таким образом, реализация реинжиниринга значительно упрощается и позволяет решать более сложные задачи. Во-вторых, в период формирования этой концепции не были столь заметны явления глобализации экономики. Соответственно бизнес-процессы приобрели транснациональный характер, что также существенно увеличивает сложность проектов реинжиниринга хотя бы за счет масштабов и необходимости учета национальных особенностей. В то же время компании, которые хотят выжить, должны приспосабливаться к новым условиям и во многих случаях коренным образом перестраивать свою работу. Отсюда, по словам Чампи, следует рост актуальности концепции реинжиниринга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мир, в котором живут  современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в  цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного  лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые  ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к  определенным нуждам конкретного потребителя  и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный  потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних -- прежде всего информационные. Информационные технологии -- это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход -- основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит  на карту свою способность  к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией  выживания в конкурентной  борьбе.  Необходимо  умелое управление этими  переменами.

    Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

    1. Переход от  функциональных подразделений к  командам процессов.

    2. Работа исполнителя  изменяется от простой к многоплановой.

    3.Требования к  работникам изменяются: от  контролируемого   исполнителя предписанных заданий  к принятию самостоятельных решений.

    4. Изменяются требования  к подготовке сотрудников: от  курсов обучения к образованию.

    5. Изменяется оценка  эффективности работы и  оплаты  труда:  от  оценки деятельности  к оценке результата.

    6.Критерий  продвижения   в  должности  изменяется:  от  эффективности выполнения  работы к способности выполнять  работу.

    7.Изменяется  цель  исполнителя:   от   удовлетворения   потребностей начальника к удовлетворению  потребностей клиентов.

    8.Функции менеджеров  изменяются от контролирующих  к тренерским.

    9. Организационная   структура  меняется  от  иерархической   к   более «плоской».

   10. Административные  функции изменяются от секретарских к лидирующим.