Опыт антикризисного управления на примере ОАО «КОРДпром»

На развитие кризиса также повлияли недостатки в организации работы на самом предприятии (внутренней среды):

- слабое исследование рынка сбыта;

- неверная ценовая политика;

- не всегда четкое выполнение  своих обязательств перед поставщиками, потребителями, своими работниками;

- большое потребление  дорогих энергоресурсов;

- устаревший парк станочного оборудования;

- слабая подготовка специалистов  по обслуживанию и наладке  станков с ЧПУ;

- плохое отслеживание  работы конкурентов(хотя и немногих, но все же имеющихся);

- слабая автоматизация  производства, погрузо-разгрузочных  работ;

- неправильная кадровая  политика;

Из-за недостаточного исследования рынка сбыта и неверной ценовой  политики предприятие имеет дело в основном с крупными перекупщиками продукции, которые, делая наценку, продают товар средним и мелким покупателям. При должном знании рынка сбыта и правильной ценовой политики эта наценка могла бы оставаться в ОАО «КОРДпром».

Из-за срыва  сроков и размеров выполнения обязательств ОАО «КОРДпром» теряет выгодных покупателей и поставщиков, что напрямую воздействует на объемы продаж и экономию средств за счет сотрудничества с организациями, которые могут предлагать качественные и недорогие товары  услуги. Из-за невыполнения обязательств перед своими сотрудниками налицо большая текучесть кадров, что мешает стабильной, с высокой производительностью работе предприятия.

Из-за особенностей производства организация использует много дорогой электроэнергии, расходы на которую занимают большой процент в объеме обязательных платежей.

Из-за устаревшего  парка станочного оборудования предприятие  вынуждено содержать большой  штат людей, работающих на станках, а  также персонала, который ремонтирует  и налаживает эти станки, что вызывает дополнительные расходы на зарплату, низкую производительность труда. Частые поломки оборудования вызывают срывы плана производства и сдачи готовой продукции, что ведет к срыву сроков поставок.

Слабая подготовка специалистов по обслуживанию и наладке  станков с ЧПУ опять же ведет  к простою оборудования.

Плохое изучение конкурентов приводит к неверной ценовой политике, что ведет к  снижению уровня продаж и ослаблению конкурентоспособности предприятия.

Слабая автоматизация  производства и погрузо-разгрузочных работ ведет к увеличенным  расходам на содержание лишних людей и слабому уровню производительности труда.

Из-за неправильной кадровой политики и недостаточной  социально-психологической работы с сотрудниками на предприятии имеется  большая текучесть кадров, что  отрицательно сказывается на производительности труда и обстановке в коллективе.

Следствием  отрицательных факторов явилось  снижение производства продукции, сокращение рабочей недели, простои, увольнение работников, возложение обязанностей нескольких работников на одного человека, убытки и т. д.

 

 

5. Точки антикризисного мониторинга

Анализ ликвидности

Для оценки ликвидности  используют следующие показатели:

Коэффициент общей  ликвидности (К_ол) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов: . Предприятие считается ликвидным, если К_ол > 1.

Коэффициент промежуточной  ликвидности (К_пл) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр):

.

Рекомендуемое значение: 0,8 – 0,9.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности (К_ал) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства только за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

.Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.

В течение анализируемого периода перечисленные коэффициенты у ОАО «КОРДпром» были в несколько раз ниже нормативов, что свидетельствует о дефиците наличных ресурсов. Таким образом, повышение ликвидности – это одно из направлений деятельности антикризисного управления. Повысить ликвидность можно за счет погашения обязательств, оплату которых предлагается производить за счет реализации некоторых основных фондов.

Анализ финансовой устойчивости

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие  показатели:

Коэффициент общей  платежеспособности (К_оп), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

,где СК – собственный капитал предприятия; ВБ – валюта баланса.

Предприятие считается  устойчивым, если Коп> 0.5. ОАО «КОРДпром» усилило данный показатель, что повлияло на все остальные показатели финансовой устойчивости.

Для успешного  выхода из кризисной ситуации антикризисный мониторинг нужно осуществлять как внутри предприятия, так и за его пределами.

Необходимо  отслеживать динамику мирового финансового  кризиса, изучать платежеспособность потенциальных и действующих  клиентов, следить за работой банков. Нужно усилить работу по привлечению новых клиентов, увеличить количество работников сбыта и улучшить их качество. Изучить рынок сбыта с целью выявления продукции, которую можно производить и которая будет востребована. Необходимо детально отслеживать цены на продукцию конкурентов. Надо проследить взаимосвязь между четким выполнением обязательств и стабильностью работы предприятия и сделать соответствующие выводы. Необходимо постоянно следить за новыми разработками машиностроения, чтобы вовремя менять устаревшее оборудование. Руководству необходимо тонко чувствовать социальные настроения в коллективе и гибко на них реагировать в интересах как отдельного работника так и предприятия в целом.

 

6. Анализ причин возникновения кризиса

 

Основной причиной возникновения кризиса на предприятии явился мировой финансовый кризис.

Рассмотрим  причины возникновения кризисной  ситуации в организации. Из всего  выше сказанного можно сделать вывод, что причинами стало следующее:

- предприятие,  в рассматриваемый период, находилось в цикле экономического развития «ПАДЕНИЕ»;

- внутренние  факторы развития: финансовая политика  фирмы, управление, социально-психологическая  атмосфера, интеллектуальный и  инновационный потенциал, ресурсосбережения,  стратегия, качества персонала;

- внешние факторы развития: конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура.

Из классификации  кризисов организации, с точки зрения оценки ее деятельности видно, что ОАО «КОРДпром» присущи все три вида кризисов.

1. Кризис стратегии с симптомами: инновационный потенциал развития предприятия существенно исчерпан, нет возможности создать новый и причинами: упущено технологическое развитие или отставание от него, ошибки в маркетинговой стратегии, неэффективная ассортиментная политика.

2. Кризис результатов (тактический) с симптомами: предприятие начинает нести убытки, пассивы превышают активы и причинами: нерентабельное производство, серьезные управленческие просчеты, низкий ресурсный потенциал предприятия, увеличение постоянных затрат, снижение продаж.

3. Кризис ликвидности с симптомами: увеличение убытков, рост кредитной задолженности и причинами: неграмотная кредитная политика.

 

7. Антикризисная программа

 

Антикризисная программа предприятия должна быть направлена на устранение факторов и причин кризиса, поиск новых решений. Для этого необходимо:

- активизировать  работу по изучению рынка сбыта;

- расширить  ассортимент производимой продукции  противопожарного назначения, а  также выявить продукцию, пользующуюся  спросом, которую может производить предприятие без особых на то затрат по переоборудованию и переоснащению;

- разработать  и применять гибкую ценовую  политику, дать специалистам сбыта  более широкие полномочия в  установлении цены для конкретного  потребителя, постоянно поддерживать конкурентоспособную цену;

- разработать комплекс мер по приобретению и сохранению положительного имиджа предприятия;

- изыскать возможности  альтернативного получения более  дешевой электроэнергии;

- просчитать  рентабельность приобретения нового  оборудования и автоматизации производства и погрузо-разгрузочных работ, а также обеспечить новое оборудование высококлассными специалистами по его наладке и обслуживанию;

- тщательно изучать работу конкурентов;

- проводить кадровую политику, направленную на создание и сохранение стабильного и сплоченного коллектива предприятия, где усилия каждого работника направлены на максимальное извлечение прибыли.

 

8. Реализация антикризисной программы и результаты разработанной антикризисной программы (план мероприятий, механизмы реализации, результаты)

 

Из всех мер выхода из кризиса в ОАО «КОРДпром» на данный момент можно отметить реализацию лишь некоторых из них.

При проведении расчетов было принято решение на кредитные средства приобрести новые  токарные станки с числовым программным управлением, которые позволят повысить производительность труда и свести к минимуму простои при обработке деталей, а также уменьшить количество рабочих. Также предприятие планирует приобрести два газовых электрогенератора для автономного обеспечения себя более дешевой электроэнергией и для независимости производства от регулярных платежей за нее.

Изучение предложений  банков позволило предприятию найти  банк, за счет которого были погашены ранее  взятые под большие проценты кредиты  и более выгодно (под меньший процент) использовать кредитные средства на развитие.

Начата разработка конструкторской документации на освоение производства новой для ОАО «КОРДпром» упаковочной ткани различной плотности, выпуск которой планируется уже в 2013 году. Также продолжается поиск востребованных на рынке товаров, производство которых можно освоить.

Предпринимаются шаги к изменению ценовой политики, которые приносят свои результаты. Так в 2011 году, когда продажи упали настолько, что предприятие залезло в немыслимые долги, руководством было принято решение сделать цены ниже, чем у конкурентов, несмотря на минимальную прибыль, а по некоторым наименованиям и убытки. Данный шаг позволил сильно расширить рынок сбыта и выйти организации из кризиса и  избежать неминуемого банкротства.

В январе-феврале 2010 года, когда положение предприятия было критическим, за счет грамотного использования сокращенной рабочей недели и вынужденных отпусков, перераспределения кадров, вынужденного снижения зарплаты, взаимодействия с коллективом руководству удалось удержать предприятие на плаву и сохранить большинство рабочих мест.

 

Заключение

Экономическая ситуация в России такова, что без объединения  усилий по наиболее эффективному использованию  финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.

При ослаблении финансового  контроля возникают перебои с  поступлениями финансовых средств  и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает  угроза банкротства и признания  предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное  предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.

Несмотря на все перечисленные в данной работе трудности ОАО «КОРДпром» удается сохранять рентабельность и не приходить к банкротству, а при условии реализации антикризисной программы в полном объеме возможно удастся достичь высокого уровня развития.

 

Список используемой литературы:

 

1. С. В. Теплов, С. Г. Филимонова. Антикризисное управление. Учебное пособие. Нижний Новгород, НИМБ, 2007 г.
2. Уставные документы, документы бухгалтерской отчетности ЗАО «Промцентр».
3. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий : учеб. для студ. вузов/ Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова; под ред. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 616 с.
4. Антикризисное управление: учеб. / Орехов, В. И., Балдин, К.., Гапоненко, Н. П. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 540 с.
5. Антикризисное управление компанией / Самоукина, Н. - СПб.: Питер, 2008. - 188с.
6. Антикризисное управление: задачи и решения: учебно-практ. пособие / Просветов, Г. И. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 288 с.
7. Менеджмент : учеб. по спец. "Менеджмент организации" / Гос. ун-т управления ; под ред. М. Л. Разу. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2009. - 471 с.