Антикризисное управление персоналом организации

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи  матричным системам управления;

- склонность к усилению  неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

- снижение централизма  для обеспечения своевременного  ситуационного реагирования на  возникающие проблемы;

- усиление интеграционных  процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно  использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

- осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

- повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания  к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

- использование антикризисного  критерия качества управленческих  решений при их разработке  и реализации.

 

 

 

 

 

 

1.2 Система антикризисного  управления персоналом предприятия

      Известно, что деятельность предприятия в условиях кризиса существенно отличается от его стабильного функционирования. Персоналу кризисного предприятия приходится решать нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают негативное воздействие на эффективность его деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления и носить системный характер.

      Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую из четырех основных частей - объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы.

      Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового коллектива, штатный состав, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Реализация концепции антикризисного управления персоналом возлагается на функциональную подсистему.

      Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и психологического барьеров и барьера власти, возникновение которых обусловлено отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

      Психологический барьер возникает вследствие того, что большинство управленцев работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

      Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности кризисных тенденций, неготовностью руководителей к пересмотру самой стратегии управления.

      Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть и потерю кадрового потенциала, создать проблему сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

      Работа по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

      Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

     В формировании готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность и проявление страха, особенно в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.

      Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений.

      Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала.

     Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                2. Расчетная часть.

2.1 Характеристика  предприятия ОАО "Межрегиональная  распределительная сетевая компания Сибири"

     Сети МРСК Сибири обслуживают потребителей на огромной территории. Это республики Алтай, Бурятия, Хакасия, Алтайский, Забайкальский (в 2007г. – Читинская область) и Красноярский края, Кемеровская, Омская и Томская области. Территория присутствия компании превышает 4 млн квадратных километров. Ежедневно МРСК Сибири обеспечивает энергией почти 15 млн человек.  
 
     Энергетический комплекс Сибири начал формироваться в 20х годах прошлого столетия и в настоящий момент представляет собой комбинированную структуру: используется как гидроэнергетика (в том числе энергия крупнейших в мире Красноярской и Саяно-Шушенской ГЭС), так и угольная энергия. МРСК Сибири обеспечивает работу промышленности региона, представленную крупнейшими предприятиями черной и цветной металлургии, тяжелого и точного машиностроения, горнодобывающей и транспортной отраслей.  
Первоначально, МРСК создавались как 100% дочерние общества ОАО РАО «ЕЭС России», среди них было и ОАО «МРСК Сибири» (далее - ОАО «МРСК Сибири», «Общество»).  
 
     ОАО «МРСК Сибири» было создано (учреждено) на основании решения единственного учредителя ОАО РАО «ЕЭС России» (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» от 01.07.2005г. №149р) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации и было зарегистрировано 04.07.2005 г. Инспекцией Федеральной налоговой службы по Железнодорожному району г. Красноярска. 
 
     Уставный капитал ОАО «МРСК Сибири» составляет 10 млн. рублей и разделен на 100 млн. обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 копеек каждая. 
 
     Государственный регистрационный номер выпуска: 1-01-12044-F. 
 
Дата оплаты уставного капитала – 22 июля 2005 года. 
 
Дата государственной регистрации выпуска - 22 августа 2005 года. 
 
   Фактический срок размещения акций - 04 июля 2005 года. 
 
   Дата регистрации отчета об итогах выпуска ценных бумаг - 22 августа 2005 года. 
   Протяженность линий электропередач МРСК Сибири составляет 267 880 км. Основное оборудование включает 1 850 подстанций напряжением 35-110 кВ и 52 814 подстанций напряжением 6-10 кВ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ предприятия  ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири"

     Чтобы оценить финансовое состояние предприятия и его платёжеспособность  проведем расчеты на основание бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, сделаем выводы.

 

Бухгалтерская отчетность за 12 месяцев 2009 года.

Бухгалтерский баланс Форма№1

 

		Коды
Форма № 1 по ОКУД		0710001
	Дата (год, месяц, число)	2007	12	31
Организация: ОАО "Межрегиональная распределительная компания Сибири"	по ОКПО	76749096
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	002460069527
Вид деятельности: Консультирование по вопросам коммерческой деятельности	по ОКДП	74.14
Организационно-правовая форма / форма собственности: Открытое Акционерное Общество/	по ОКОПФ/ОКФС	47     16
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384/385

 

 

АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0	0
Основные средства	120	12694	12416
Незавершенное строительство	130	0	0
Прочие долгосрочные финансовые вложения	145	4450	877
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	17144	13293
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	2066	7604
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	19	177
готовая продукция и товары для перепродажи	214	0	0
товары отгруженные	215	0	0
расходы будущих периодов	216	2047	7427
	220	87	4
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	8171	10970
покупатели и заказчики	241	487	1386
Краткосрочные финансовые вложения	250	10000	0
Денежные средства	260	14117	12345
Прочие оборотные активы	270	0	0
ИТОГО по разделу II	290	34441	30923
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	51585	44216
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	410	10000	10000
Добавочный капитал	420	0	0
Резервный капитал	430	30	183
В том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	30	183
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	0	0
Прочие резервы	433	0	0
Нераспределенная прибыль	470	3066	2800
Итог по разделу III	490	13096	10600
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	515	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
Итог по разделу IV	590	0	0
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	0	0
Кредиторская задолженность	620	20003	33616
в том числе поставщики и подрядчики	621	1395	6893
Задолженность перед персоналом организации	622	7604	18469
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	1291	250
задолженность по налогам и сборам	624	9087	5276
прочие кредиторы	625	626	2728
Задолженность перед участниками по выплате доходов	630	0	0
Доходы будущих периодов	640	0	0
Резервы предстоящих расходов	650	18486	0
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0
Итог по разделу V	690	38489	33616
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	51585	44216