Анализ кризисного состояния ОАО «ВКШТ»

Наступательные стратегии

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

3.Стратегии последователей [6,c.67]

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец[8,c.78].

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

4.Стратегии для обитателей ниш [6,c.80]

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.
2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

 

2. Анализ кризисного состояния ОАО «ВКШТ»

 

2.1. Краткая  характеристика и анализ основных  технико-экономических показателей ОАО «ВКШТ»

 

      Открытое акционерное общество "Витебский комбинат шелковых тканей"– одно из старейших предприятий текстильной отрасли Республики Беларусь.

          Целью деятельности ОАО "Витебский комбинат шелковых тканей" является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

          Предприятие специализируется на выпуске тканей подкладочной, плащевой, одежной и технической групп, обладает большим экспортным потенциалом,  до 80 % удельного веса всей выпускаемой продукции может реализовываться на экспорт.  

          История предприятия началась  в трудное послевоенное время. В городе была уничтожена почти вся промышленность. Старожилы города помнят, как в 1945 году, сразу же после войны, на развалинах Маркова монастыря была построена резина-тесемочная фабрика. Основной продукцией фабрики: резинка, тесьма, сутаж, ботиночные шнурки.

          В 1949 году началось строительство  шелкоткацкого цеха при существующей резино-тесемочной фабрике. В 1951 году проект был пересмотрен и фабрика начала строиться как самостоятельное предприятие на 169 механических ткацких станков ЧГСП-50, 29 ворсоткацких станков и вспомогательного оборудования к ним.

          В 1954 году начало поступать  технологическое оборудование.       Первую группу рабочих в количестве 50 человек обучали на Московском шелковом комбинате "Красная Роза".

           3 апреля 1955г. приказам Министерства  промышленных товаров широкого  потребления БСС Витебская шелкоткацкая  фабрика была введена в эксплуатацию.

          В мае 1955 года фабрика вступила в строй с годовым выпуском 2 млн. п. м. тканей. В июне 1965 г. государственной комиссией была принята первая очередь отделочного производства мощностью 9,5 млн. м. тканей в год.

            Хозяйственно – правовая  форма – Открытое Акционерное Общество.  Форма собственности – частная. Отрасль данного предприятия: текстильная. Принадлежность капитала: национальный. Учредительный документ – Устав. Уставный фонд предприятия равен  7043 248 431 рублей. Уставный фонд разделен на 1 502 079 простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 4689 белорусских рублей каждая. Доля государства в уставном фонде ОАО – 100%.

          Общество является коммерческой  организацией, имеет обособленное  имущество, самостоятельный баланс, печать. Общество вправе иметь  товарный знак (знак обслуживания), открывать расчетные и иные счета в банках. 

          Общество действует на основании  Устава, утвержденного решением  общего собрания акционеров ОАО  от 26.05.2007 №12. Общество зарегистрировано в ЕГР на основании решения Витебского областного исполнительного комитета от 21.03.2000 №137, регистрационный номер 300082525, что подтверждает его правоспособность.

          На ОАО «Витебский комбинат  шелковых тканей» ведется постоянная  работа по совершенствованию структуры управления организацией.

          Совершенствование и упорядочение  процесса управления позволило  четко определить перед персоналом  круг поставленных задач, подлежащих  выполнению для достижения поставленных  целей.

           Структура управления предоставлена в приложении А.

          И так рассмотрим организационную  структуру управления данного  предприятия представленной в  виде схемы.

          Организационная структура управления  представляет собой многоуровневую  линейно - функциональную систему, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный – отношение власти и субординации.

          Органами управления ОАО «Витебский  комбинат шелковых тканей» являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; исполнительные органы (директор).

    Рисунок 2.1-Организационная структура управления ОАО «ВКШТ»

Источник: Приложение

          Уставом Общества определена  компетенция каждого из органов  управления.

          Вопросы о правовом статусе Общества, а также касающиеся его учредительства и совершения Обществом крупных сделок относятся к компетенции общего собрания.

          Наблюдательный совет ОАО «ВКШТ»  состоит из пяти человек. Наблюдательный  совет: определяет основные направления деятельности Общества, решает вопросы о крупных сделках и сделках, о выпуске ценных бумаг, использовании резервных и других фондов,  определяет рекомендуемый размер дивидендов,  утверждает договоры с аудиторской организацией, назначает директора, устанавливает порядок сдачи в аренду зданий, сооружений и помещений Общества,  решает иные вопросы, входящие в его компетенцию.

          Исполнительным органом ОАО «ВКШТ»  является директор, который осуществляет  текущее руководство деятельностью  Общества, обеспечивает выполнение заданий и решений вышестоящих органов (общего собрания и наблюдательного совета).

          Директор действует от имени  Общества без доверенности, представляет  интересы Общества и совершает  от его имени сделки, в пределах  своей компетенции и в порядке, определенном настоящим уставом, распоряжается  имуществом Общества, заключает договоры, выдает доверенности.

     Трудовой контракт с директором заключается и подписывается председателем наблюдательного совета.

         Часть полномочий директора, разграниченных по конкретным функциям, делегирована заместителям. У каждого заместителя директора в подчинении находится своя конкретная иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

          В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

          Недостаток данной организационной структуры: снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил.

       Необходимость согласования действий разных функциональных служб значительно увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Все это сказывается на скорости принятия решений.

          Предприятие  имеет следующую производственную структуру:

          - ткацкое производство;   красильно-отделочное  производство;

          - вспомогательные службы;

          - транспортный цех.

           Существующий уровень организации  производства и контроля качества готовых тканей позволяет обеспечивать выпуск продукции в соответствии с требованиями технических нормативно-правовых актов и позволяет рассчитывать на серьезное внимание со стороны потребителей.

          Ткани сертифицированы в Национальной системе подтверждения соответствия Республики Беларусь и в системе сертификации Госстандарта России.

Рассмотрим финансовое состояние основных технико-экономических показателей ОАО «ВКШТ» за период 2009-2010 гг. Такие показатели представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. -Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» за 2009-2010гг.

Наименование показателей	Един. измерения	2009г	2010г.	Абсолют. отклон.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Объем производства в сопоставимых ценах	млн. руб.	6542	9972	3430	52.43
Продолжение таблицы 2.2.1
Объем производства в фактических  ценах	млн. руб.	3798	8260	4462	1.17
Производство потребительских  товаров	млн. руб.	2744	3463	719	26.20
Производство продукции в натуральном  выражении:
ткани готовые	т.кв.м.	2288	4021	1733	75.74
Удельный вес тканей из давальческого  сырья в общем выпуске	%	56,8	33,10	-23,7	-41.7
Среднесписочная численность	чел.	266	260	-6	-2.25
в т.ч. ППП	чел.	246	228	-18	-0.73
Производительность труда	т.руб.	26593	43737	17144	64.65
Среднемесячная зарплата	т.руб.	354	466,7	112,7	31.83
Экспорт	т. долл.	753	1222	469	62.28
Импорт	т. долл.	368	791	423	11.5
Показатель по энергосбережению	%	-37,1	-45,8	-8,7	23.4
Выручка от реализованной продукции	млн. руб.	3979	9473	5494	14.8