Анализ эффективности управления затратами на предприятии ЗАО «БелАгро»

ОРj - распределяемая сумма общехозяйственных расходов на j-ый основной цех, руб.

          ОР – общая сумма общехозяйственных  расходов, руб.

          ЧП – общая численность  персонала цеха, чел.

ЧПk - численность персонала i-го вспомогательного цеха, чел.

ЧПj - численность персонала j-го основного цеха, чел.

2.Перераспределение расходов  со вспомогательных цехов на  основные с учетом незавершенного  производства (этапы 2 и 3).

 

                         ,  n = 2, k = 1..3, j = 1..2,                           (2.4.)

где    НРkj - распределяемая сумма накопленных расходов подразделений (цехов) вспомогательного производства, руб.;

 

НРk  - распределяемая сумма накопленных расходов k-го вспомогательного цеха, руб.;

Кkj - значение k-го показателя, выбранного в качестве базы распределения накладных расходов для j-го цеха, руб.

         - сумма значений показателей, используемых в качестве баз распределения накладных расходов среди j-х цехов.

 

     НРk = ОРk + (РСЭОk + ОПРk) КНЗ,     k = 1..3,                 (2.5.)

 

где НРk – накопленные расходы k-го вспомогательного цеха, руб.;

          ОРk - см. (2.2.);

          РСЭОk - сумма расходов на содержание и  эксплуатацию оборудования k-го вспомогательного цеха, руб.;

          ОПРk  - сумма цеховых расходов k-го вспомогательного цеха, руб.;

          КНЗ - коэффициент полноты использования  сырья, материалов и комплектующих в готовой продукции, коэфф.;

 

КНЗ =	КМГП	,                                              (2.6.)
	КВМ

 

 

где КМГП – количество сырья, материалов и комплектующих в готовой продукции, руб.;

          КВМ – количество выписанного  для производства материала всего, руб.

 

3. Распределение накладных расходов, собранных цехами основного производства на продукцию.

                 ННРj = (РСЭОj + ОПРj) КНЗ + ,  j = 1..2, n =  2,                     (2.7)

          где  ННРj - сумма накопленных расходов j-ым основным цехом, руб.;

 РСЭОj - сумма расходов на содержание и эксплуатацию оборудования j-го основного цеха, руб.;

          ОПРj  - сумма цеховых расходов j-го вспомогательного цеха, руб.;

          КНЗ - см (2.6.);

 

                     ,    i = 1..n,  j = 1..2 ,                             (2.8.)

 

 РНРi - распределяемая сумма накладных расходов на i-ю единицу продукции, выпущенную j-м цехом за период, руб.;

Тi - трудоемкость производства i-й единицы продукции, чел.-час.;

ННРj - см  (2.7.)

ОТj  - общая трудоемкость товарного выпуска j-го цеха за период.

 

 

2.3. Модернизация организационных  отношений при совершенствовании управления затратами

 

Предложенные направления совершенствования механизма управления затратами требуют рассмотрения с точки зрения организации управления. Введение учета затрат по центрам ответственности, рекомендованное ранее, может быть реализовано путем пересмотра статуса производственных подразделений, перевода их в центры затрат и наделению ответственность за разные области возникновения затрат отделов и служб управления. С целью организации и контроля  за деятельностью центров ответственности на предприятии следует разработать правовые нормативные документы, регулирующие экономические взаимоотношения между подразделениями внутри предприятия, степень их самостоятельности, права и ответственность и т.п., направленные на повышение эффективности и рентабельности в целом. Важное место в этих документах принадлежит:

- выделению центров ответственности;

- методике составления бюджетов по центрам ответственности, в том числе гибких бюджетов, в которых величина затрат центра различна в зависимости от изменений условий деятельности;

- внутреннему ценообразованию;

- организации учета хозяйственных  операций, выполняемых каждым центром;

- составлению отчетности (ее состава, содержания и сроков  предос-тавления).

Рациональная организация учета по центрам ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов и элементов статей расходов по каждому  центру ответственности, подразделения затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного структурного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа. Нормативный учет затрат, используемый на исследуемом предприятии, позволяет наиболее эффективно вести учет затрат по центрам ответственности, так как помогает в текущем порядке  выявлять отклонения от установленных норм расходов.

При работе предприятия по принципам центров ответственности ежемесячно составляются отчеты о результатах деятельности этих центров. В них фактические результаты приводятся в сопоставление с запланированными показателями, а также с наилучшими достижимыми стандартами (технически обоснованными и экономичными нормами).

Кроме того, в отчетах целесообразно указывать причины различий между фактическими и ожидаемыми результатами, выделять особо важную информацию (так называемые ключевые показатели) и информацию, характеризующую персональную ответственность руководителей соответствующих подразделений. Составление отчетов о результатах деятельности центров ответственности следует осуществлять в органической связи с анализом отражаемой в них информации. В процессе такого анализа устанавливается влияние положительных и отрицательных факторов на величину затрат подразделения, исследуются причины отклонений от запланированных показателей, дается оценка деятельности руководства центра ответственности. Это обстоятельство превращает такие отчеты  в важнейший инструмент управленческого контроля за деятельностью подразделений предприятия, повышая эффективность и рентабельность их работы.

Одно из условий внедрения внутрипроизводственного учета и контроля – разработка передовых технически обоснованных норм затрат. В соответствии с этими нормами цехам, участкам и бригадам устанавливаются плановые задания по определенным показателям, в разрезе которых потом ведется оперативный и бухгалтерский учет результатов производственной деятельности подразделений.

Для производственных цехов должны устанавливаться  такие важнейшие показатели, как:

- объем производства  продукции;

- графики сдачи продукции  на склад или цеху-смежнику  в заданной номенклатуре;

- качество продукции;

- фонд заработной платы;

- производительность труда;

- себестоимость.

Дополнительно можно планировать стоимость производственных основных и оборотных фондов, закрепляемых за цехом, и показатель фондоотдачи. Остальные расчетные показатели планируются самими цехами:

- численность работающих;

- средняя заработная плата по категориям персонала;

- план повышения эффективности  производства;

- смета расходов на  содержание и эксплуатацию оборудования;

- смета цеховых расходов.

В планировании себестоимости по центрам затрат целесообразно установить следующие показатели плана себестоимости продукции:

- себестоимость всей продукции цеха по статьям калькуляции;

- себестоимость единицы  изделий или условной единицы;

- себестоимость отдельного  заказа;

- себестоимость одного  нормо-часа;

- смета затрат на производство  по экономическим элементам.

Фактически затраты на товарный выпуск продукции отдельных цехов и участков за отчетный месяц выявляются на основании данных аналитического учета затрат на производство по цехам и участкам с учетом изменений остатков незавершенного производства на начало и конец отчетного месяца. Для определения результатов выполнения плана по себестоимости плановая себестоимость пересчитывается на фактический выпуск товарной продукции.

Производственным участкам для контроля за их деятельностью устанавливаются показатели в зависимости от характера работы. Участкам целесообразно планировать:

- выпуск продукции в  денежной  оценке или нормо-часах;

- номенклатуру и качество  продукции;

- выработку на одного  работающего;

- снижение потерь от  брака;

- себестоимость по статьям  материальных затрат, на снижение которых участки могут воздействовать (сырье, материалы, покупные комплектующие, топливо, электроэнергия).

Определенные внутрипроизводственные задания могут устанавливаться производственным бригадам: по изготовлению продукции в натуральном или стоимостном выражении; по отдельным затратам, зависящим от бригады (расходу основных и вспомогательных материалов, инструментов, снижению брака).

Планирование и учет деятельности отдельных производственных подразделений целесообразно вести с разбивкой по цехам и участкам. В них следует отражать плановые  и фактические показатели работы каждого подразделения за месяц, квартал и в целом за год. На уровне участков целесообразно планировать прямые затраты, а на уровне цехов накладные расходы.

Планирование деятельности центров управленческих затрат (отделов и служб управления) осуществляется на основе разработки смет операционных расходов и целевых бюджетных планов для каждого подразделения.

Смета операционных расходов - это те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролируют его руководителей. Фонд оплаты труда, канцелярские, представительские и командировочные расходы. Все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под  ответственность руководителей служб, включаются в смету, непревышение которой является одним из условий премирования.

Целевой бюджетный план – документ внутрипроизводственного планирования, состоящий из перечня управленческих мероприятий «под ответственность» службы на данный бюджетный период плюс указания по каждому мероприятию на плановую «степень» его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.).

На центры дохода дополнительно к лимиту операционных расходов возлагается ответственность  за объемы продаж. В ЗАО «БелАгро» центром дохода является сектор договорных отношений производственно-диспетчерского отдела.

Схема планирования и контроля бюджетных показателей центров ответственности применительно к ЗАО «БелАгро» представлена на рис. 2.6.

В случае затруднения отнесения затрат к сфере ответственности подразделения действуют следующие принципы:

- если определенное лицо  имеет право оказывать услуги, то оно должно быть ответственно за величину затрат по эти услугам;

- если определенное  лицо  своими  действиями  может  в    значительной

 

Центры нормативных затрат: производственные подразделения		Центры управленческих затрат: службы управления		Центр дохода: служба сбыта ПДО
- жесткое задание по объемам и структуре выпуска; - ответственность за производственные затраты в рамках задания по выпуску.		- неформализуемые результаты деятельности; - ответственность за смету операционных затрат и выполнение целевого плана.		- лимит операционных затрат; - ответственность за объем продаж в рамках лимита операционных расходов.

 

Рис.2.6. Планирование и контроль бюджетных показателей в разрезе центров ответственности.

 

степени влиять на сумму расходов, то оно может быть ответственно за эти затраты.

- если  определенное  лицо  своими   прямыми  действиями   не  может  в

значительной мере влиять на сумму расходов, на него может быть возложена  ответственность по тем элементам, на которые он влияет через лица, непосредственно ответственные за них.

Реализация экономических методов управления затратами предполагает и применение системы материального стимулирования и санкций.

Функционирование системы премирования в условиях деления предприятия на центры ответственности строится на основе понятий «условий», «показателей» и «коэффициентов» премирования. Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию). Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой исчисления премиального фонда подразделений и равны доле возможного прироста чистой прибыли (по сравнению с запланированным уровнем), которую руководство  предприятия планирует «пустить» на образование премиального фонда. Таким образом, показатели и коэффициенты премирования связаны следующим образом:

 

                                    ПФ = ПП × КП ,                                              (2.9.)

 

где ПФ – абсолютный размер премиального фонда подразделения, руб.;

ПП – показатель премирования (база исчисления премиального фонда), руб.;

КП – коэффициент премирования (ставка начисления премиального фонда), руб.

1. Условия и показатели  премирования для центров нормативных  затрат (производственных цехов и участков). Условием премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска. Отклонения могут быть оправданы только при предоставлении подразделением соответствующего протокола, в котором другая служба берет на себя ответственность за отклонения. Показателем премирования является сумма произведений фактических отклонений удельных прямых затрат по процессу на плановый выпуск продукции на плановый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции. При выполнении условия премирования абсолютная величина премиального фонда центра нормативных затрат считается как произведение коэффициента премирования и базы премирования. За базу премирования целесообразно принять плановый выпуск (в случае оправданного снижения – фактический выпуск) продукции. Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения. Для нее условием премирования является точное выполнение плана по закупке, отклонения от которого принимаются при наличии внутреннего оправдательного документа.  (это  возможно, например, если ПДО принимает решение по переходу на покупку полуфабрикатов вместо их производства и берет на себя риск лишних расходов).