Управленческое решение на основе сценарного подхода в организации ООО «Кварц»

Построению сценариев  предшествует также важный организационный, или предсценарный, этап, во время  которого формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее руководитель. Отдельное  внимание следует уделить составу  рабочих групп, так как от работы экспертов зависит итог всего процесса. Междисциплинарный характер процесса разработки сценариев требует присутствия в составе рабочей группы специалистов различного профиля. Желательным является присутствие менеджеров в процессе в целях расширения кругозора и развития творческого подхода последних.

Если процесс построения сценариев в конкретной компании происходит впервые, формирование рабочей  группы становится одной из самых  сложных и длительных по времени  задач. Проблемным моментом является определение  руководителя рабочей группы. Руководитель рабочей группы должен иметь теоретические  знания в области сценарного анализа  и практический опыт. Также важно, чтобы руководитель имел знания и  навыки в той сфере деятельности, для которой формируются сценарии. Для наиболее эффективной работы официальный руководитель должен быть также и признанным неформальным лидером.

Основными принципами организации  процесса на предсценарном этапе  являются [12, с.321]:

1. состав рабочей группы  экспертов должен максимально  соответствовать целям сценарного  процесса;

2. члены экспертной группы  должны обладать компетенциями  в рассматриваемых областях и  иметь способность к творчеству;

3. руководитель рабочей  группы должен обладать как  подходящими личными качествами, так и необходимыми компетенциями  в исследуемой области.

После завершения формирования рабочей группы и создания необходимых  условий для ее работы следует  сценарный этап.

Сценарный этап начинается с определения факторов внешнего окружения, таких как глобальные факторы, факторы дальнего окружения  и отраслевые факторы. Процесс стратегического  планирования развития предпринимательских  структур в современных российских условиях усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые  организация не может непосредственно  влиять, заканчивая ближним окружением компании.

Из всех факторов выделяют ключевые движущиеся силы, которые  будут определять конкурентоспособность  предприятия в долгосрочной перспективе. Определение тех из факторов, которые  являются ключевыми движущими силами для развития, является основной задачей  в процессе построения сценариев.

Следующим этапом является непосредственно работа по формированию сценариев, определению параметров значений всех ключевых факторов для  каждого сценария. Для формирования сценариев выделяют ключевые движущие силы со слабой корреляцией и намечают диапазон их возможных значений. Количество сценариев, получившихся на выходе, должно быть ограниченным. Зарубежные специалисты  сценарного планирования считают оптимальным  четыре сценария. Каждый из сценариев  должен быть логически выверенным и  непротиворечивым.

Важный вопрос, в котором  специалисты по сценарному планированию не имеют единого мнения, заключается  в необходимости определения  вероятности наступления каждого  сценария. Степень вероятности наступления определенного сценария следует использовать осторожно или не использовать вообще. В противном случае при принятии управленческого решения может возникнуть ситуация, когда наиболее вероятному сценарию будет отдано предпочтение, а остальные сценарии будут не рассмотрены должным образом. Между тем все они базируются на неопределенностях, то есть на факторах, которые заведомо невозможно предсказать.

Можно выделить принципы процесса формирования сценариев [8, с.256]:

1. выделение в ключевые движущие силы только те факторы, которые характеризуются слабой корреляцией между собой и являются определяющими для бизнеса в долгосрочной перспективе;
2. логическая выверенность и непротиворечивость каждого из сценариев.

На завершающем этапе  происходит анализ сценариев, определение  возможности перехода от одного сценария к другому. Для каждого сценария определяются значения всех ключевых факторов. Далее для каждого сценария формируется система индикаторов, характеризующих сценарий и позволяющих  на ранних этапах распознать его. Формируется  система мониторинга данных индикаторов.

В случае, если целью процесса было формулирование стратегий и  написание стратегических планов для  каждого из сценариев, то каждый сценарий рассматривается вначале. Под каждый сценарий формируется эффективная  стратегия и создается стратегический план.

Если целью процесса было создание единого стратегического  плана, достаточно гибкого и эффективного для каждого из сценариев, то выбирается один сценарий, для которого создается  стратегия развития. Далее эта  стратегия проверяется на остальных  сценариях и корректируется.

В том случае, если целью  процесса является проверка существующей стратегии, то необходимо произвести оценку эффективности принятой стратегии  для каждого из сценариев, оценить  актуальность и устойчивость стратегии. Завершающим этапом является корректировка  существующей стратегии с учетом сценариев.

Принципы процесса внедрения  сценариев [6]:

1. одинаковое внимание каждому сценарию, в противном случае какие-то сценарии могут быть приняты за маловероятные и им не будет уделено достаточное внимание;
2. мониторинг наступления каждого из сценариев;
3. обратная связь.

Разработка системы мониторинга  развития сценария и системы реализации стратегии является очень важным этапом, так как именно от него зависит  конечный результат.

Существуют различные  выстраивания процесса стратегического  сценарного прогнозирования и планирования в предпринимательских структурах. Можно выделить три подхода:

1. Формирование в рамках организационной структуры специализированного подразделения, отвечающего за сценарное прогнозирование и планирование. Плюсы данного похода в том, что в предпринимательской структуре присутствуют специалисты, обладающие необходимыми компетенциями в сфере сценарного прогнозирования и планирования, что позволяет выстроить непрерывный сценарный процесс. Минусом данного подхода является дороговизна. Как правило, малые и средние предприятия не могут позволить себе содержать в штате специалистов по сценарному планированию.
2. Аутсорсинг сценарного процесса – передача основных функций по разработке сценариев сторонним организациям. В мире существует ряд организаций, специализирующихся на разработке сценариев для различных сфер деятельности, например, GlobalBusinessNetwork. Плюсы: организация процесса производится специалистами, владеющими различными методами и инструментами, способными выбрать оптимальный метод для каждого конкретного случая. К числу минусов можно отнести высокую стоимость подхода. В России практика сценарного планирования остается нераспространенной, поэтому поиск необходимых специалистов по планированию может составить большую проблему. Привлечения зарубежных специалистов потребует дополнительных командировочных расходов. Кроме того, при данном подходе отсутствует обучение менеджеров.
3. Выстраивание процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в рамках предпринимательской структуры.

Экспертный состав формируется  из сотрудников предпринимательской  структуры, как правило, руководителей  подразделений. Отличие от первого  подхода в том, что организацией процесса являются сами менеджеры, а  не отдельное подразделение. Помощь специалистов по сценариям может  потребоваться на этапе внедрения  процесса. Плюсы: обучение сотрудников  в процессе построения сценариев, обмен  опытом. К числу минусов относится  то, что подход требует отвлечения менеджеров от их основной деятельности: по оценке зарубежных экспертов, процесс  построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени ключевых менеджеров на период до полугода.

Выбор подхода зависит  от ряда факторов, таких как размеры  компании. Для крупных компаний целесообразен  первый подход, для малых и средних  – третий. Второй подход является наименее эффективным, так как не способствует обучению менеджеров компании, тем  самым, препятствует дальнейшему эффективному использованию сценариев в процессе принятия ими управленческих решений. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей  работы, сбивающую с толку и  мешающую сделать единственно правильный выбор.

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется  одним человеком или небольшой  группой сотрудников.

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит  группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации  либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых  этапах процесса разработки сценариев  приглашать внешних координаторов  или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое  мнение (табл.2.) [13, с.116].

Таблица 2

 Три модели составления  сценария

Характеристика	Модель
	экспертная	партисипативная	организационная
Разработчик действует	Один	С группой в составе  организации	Обучает, или проводит инструктажи  сотрудников организации
Контроль	Разработчик контролирует процесс	Разработчик участвует в  процессе и возглавляет его	Разработчик остается за рамками  процесса
Результат	Представляется разработчиком	Принадлежит группе и представляется ею	Принадлежит организации
Отношения	Разработчик выполняет задания	Разработчик поддерживает связь  с группой	Разработчик передает ответственность  группе

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников  компании, которые потом выполняют  работу. В этом случае результат  целиком принадлежит организации  или той ее группе, которая осуществила  проект.

Одна из форм партисипативной  модели, включающая программу семинаров  и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Таким образом, сценарный  метод можно представить в  виде последовательных укрупненных  этапов. Многие специалисты по сценарному методу уделяют сценарному этапу  большое внимание, в то время как  остальные этапы остаются за бортом. Однако предсценарный этап влияет на качество исследования, так как именно он создает базу для формирования сценариев. Этап внедрения представляет собой ценность в связи с тем, что сценарный метод является достаточно дорогостоящим и ресурсоемким мероприятием. Однако при грамотном  использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно  окупаются, так как дают большой  экономический эффект за счет более  эффективного использования открывающихся  возможностей и противостояния угрозам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управленческое  решение на основе сценарного подхода в организации ООО «Кварц»

2.1. Краткая характеристика  ООО «Кварц»

Предметом деятельности ООО  «Кварц» является хозяйственная  деятельность посредством объединения  интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов участников Общества с целью  удовлетворения общественных потребностей в товарах народного потребления  и производственно-технического назначения, получения прибыли в интересах  участников, достижения положительного социального эффекта и удовлетворения социальных потребностей работников Общества.

Основной вид деятельности предприятия – общестроительные работы.

ООО «Кварц» организовано в 1991 году и в настоящее время  занимает достойную позицию на рынке  строительства жилья в Нижегородской  области. Основной вид деятельности предприятия – строительство  зданий и сооружений 1 и 2 уровней  ответственности.

ООО «Кварц» является членом Союза нижегородских строителей. Девиз компании «Строить – значит созидать, думать, побеждать!» Здания, построенные ООО «Кварц» впечатляют, привлекают внимание своей оригинальностью, дизайном и архитектурным решением. Объекты строятся по индивидуальным проектам, квартиры улучшенной планировки, учитываются пожелания заказчиков, применяются новые технологии, новые  строительные материалы и оборудование. Отличительной особенностью  объектов является установка индивидуального  отопления в каждой квартире, оформление благоустройства прилегающей территории (покрытие из брусчатки, красивые газоны, ограждение художественными металлическими решетками).