Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами

• занятость населения и безработица;

• трудовая миграция;

• альтернативная гражданская служба;

• социальная защита;

• демографическая политика;

• защита прав потребителей.

Таким же образом, работа с портфелями проектов реализуется в корпорациях. Существует руководитель портфеля проектов (по направлениям деятельности), осуществляющий курирование всех программ и проектов своего направления. На рисунке 2 проиллюстрирована структура портфеля проектов организации.

4. Управление приоритетами  деятельности

Большое количество проектов и оперативных задач в корпорации или государственной структуре требует выделения наиболее приоритетных работ. Установление приоритета означает, что на приоритетную задачу в первую очередь выделяются ресурсы (которые в любой организации ограничены) и уделяется внимание руководства.

В корпорации обычно организуется структура, называемая Управляющий комитет проектов, основная задача которой – продвигать и помогать реализовать наиболее значимые проекты и программы.

При Президенте Российской Федерации создан Совет по реализации приоритетных национальных проектов, курирующий приоритетные направления.

5. Структура управления  проектами

Структура корпорации подразумевает наличие масштабных проектов, организация работы с которыми требует значительных усилий. Это обусловлено большим количеством участников проектов. Обычно проект планируется укрупнено в головном офисе корпорации и далее детализируется подразделениями (зачастую находящимися в других регионах). Кроме того, в проект привлекаются крупные компании-подрядчики и субподрядчики, участвующие в планировании и отчетности. Детализированный план проекта согласуется руководством компании и далее может уточняться с течением времени.

Похожая ситуация существует в госструктурах. Отраслевые министерства планируют работы на верхнем уровне управления, а детализация может происходить на уровне служб и агентств. Далее руководство нуждается в системе контроля и отчетности за исполнением планов как проектной, так и оперативной деятельности.

Проблема сбора отчетности и контроля является одной из самых сложных при использовании методологии управления проектами. Множество участников должны предоставлять необходимую и достаточную информацию на все уровни управления организации. Эта проблема решается с помощью формирования отчетов в информационной системе. Пользователи заносят данные в систему, а далее на основе данных можно сформировать отчеты по любым разрезам информации.

Еще одной актуальной темой является управление ограниченными ресурсами. В организации работает ограниченное количество сотрудников разных квалификаций. Бесконтрольная выдача поручений по оперативной деятельности или проектам ведет к перегрузке сотрудников и затягиванию сроков работ. При планировании проектов и поручений обязательно должен производиться анализ загрузки ресурсов и в целом возможности организации выполнить проект.

6. Бюджетирование

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии корпорации возникают конфликты между проектами и программами проектов.

В проектах различных типов начальное планирование называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством корпорации, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на более высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям.

Данная модель успешно применяется и в государственных структурах.

7. Отраслевая специфика

Отраслевые министерства, к которым относится например, Минздравсоцразвития России и отраслевые корпорации (например, Лукойл, РАО ЕЭС, КАМАЗ и другие) имеют общие подходы к управлению, обусловленные работой в соответствующей отрасли экономики.

Фактически данные структуры реализуют полную цепочку управления работами по всем уровням производства продукции или услуг своей области и обладают экспертными знаниями в своей отраслевой специфике.

Работа отраслевых министерств, также как и головных компаний крупных корпораций, фактически является выработкой правил  и регламентов работы всех нижних уровней организации. Как в корпорации любой приказ руководства может повлиять на весь цикл производства, так и распоряжения министерства могут изменить правила работы отрасли в целом.

 На основании рассмотренных признаков государственного и корпоративного управления можно сделать вывод о том, что процессы управления в корпорациях и в органах государственной власти во многом схожи. Следовательно, целесообразно в органах государственной власти применять методологию управления проектами,  используемую корпорациями.

2 Анализ современного  состояния системы управления  проектами в государственных  органах исполнительной власти

2.1 Функциональная характеристика  российской системы управления  государственными проектами

Российское правительство признает, что пока такой мощный инструмент для развития инноваций, как управление проектами используется недостаточно эффективно. Для того чтобы колоссальные бюджетные средства не тратились бесследно, а работали в интересах инновационного развития страны необходим отлаженный и эффективный стандартный набор инструментов реализации государственный инновационных проектов.

Управление проектами активно применяется в России уже на протяжении последних 10 лет в различных сферах деятельности, в том числе (в порядке убывания): государственные и международные проекты – 18 %; инновации и НИОКР - 18 %; информационные технологии – 16%; промышленность и транспорт – 13 %; энергетика (нефть, газ, электричество) – 11%; строительство – 8 %; социальная сфера – 8%;, телекоммуникации – 5%; прочие (медиа, банки)- 3%.[7, с.96]

В современном управлении государственными проектами сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, в рамках практически каждого направления государственного и муниципального управления сегодня утверждаются многочисленные программы и проекты. С другой стороны, ими управляют преимущественно на основе функционального подхода, надежно укоренившегося в практике органов власти в нашей стране. И это при том, что проектный подход необходим при передаче реализации выполнения государственных задач на аутсорсинг. Лишь отдельные региональные и федеральные органы власти на данном этапе внедряют методы проектного управления в свою деятельность. Их опыт требует изучения и анализа с целью расширения сферы использования проектного управления в деятельности органов власти.

Ведущее место в развития проектных принципов при управлении государственными проектами занимают Агентство стратегических инициатив, Сбербанк России, РАНХиГС, и, безусловно, пилотные площадки, разделенные на 2 уровня решением Совета по внедрению проектного управления в органах власти Министерства экономического развития РФ. Пилотные площадки первого уровня – это Министерство экономического развития РФ, Министерство регионального развития РФ, Минпромторг РФ, Пермский край, Белгородская и Ярославская области. К площадкам второго уровня отнесены Томская, Пензенская, Ульяновская и Вологодская области.[3] Что касается многочисленных проектов по формированию электронного правительства и информационного общества в России, большинство из них находится в пределах компетенции Министерства связи и массовых коммуникаций и реализуется силами Ростелекома. К слову, данные проекты составляют основную часть инноваций в государственном управлении.

Оставшаяся часть проектов является сферой влияния министерства экономического развития, которое, без сомнений, должно и фактически выступает лидером среди государственных ведомств по внедрению проектного управления, стимулируя распространение данного подхода в других госструктурах. Заместитель министра экономического развития, Леонид Осипов, ведет активную деятельность по адаптации и внедрению в российских госструктурах методов управления проектами, доказавших свою эффективность в таких странах как Франция, Канада, Великобритания и Сингапур.[4]

Теперь в министерстве экономического развития важные направления собственной деятельности описывают в виде проектов с формулировкой целей, задач, мероприятий и взаимосвязей между ними, что позволяет экономить время и бюджетные средства.

Росстандартом утвержден и введен в действие с 1 марта 2015 г. национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» идентичный международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту».

Данный стандарт вводится с целью повышения эффективности реализации многочисленных проектов выполняемых различными организациями на территории Российской Федерации и выработки единого подхода к исполнению проектов. Утвержденный стандарт определяет основные концепции и процессы проектного менеджмента и управления проектом в частности, роль и место проектов и проектного менеджмента в общей системе управления организацией, организационная структура и роли участников проекта.

ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» включает в себя описание структурированных по управленческим и предметным группам 39 процессов управления проектом. В документе не определены конкретные методики  и инструменты управления проектом, стандарт отвечает на вопрос "что" делать, но не "как", но применим к проектам различной сложности и масштаба. Посредством данного ГОСТа определяется общая структура системы менеджмента проектов, которую можно взять за основу отраслевых и корпоративных регламентов, методических рекомендаций по управлению проектами, что даст возможность выстраивать более структурированные процессы взаимодействия проектных команд внутри своей организации и между различными организациями.

Стандарт выступает основой для формирования требований к компетенциям специалистов, задействованных в реализации тех или иных проектов, а также для подготовки тематических курсов, программ обучения и курсов повышения квалификации.

На основе собственного аутентичного перевода на русский язык соответствующего международного стандарта Проект ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту», «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» подготовили проект стандарта.

Исходный стандарт ISO 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI. Таким образом, ISO 21500 стал основой как для  национальных стандартов во многих странах, так и используется при разработке новых профессиональных стандартов ассоциаций IPMA и PMI. По существу, стандарт становится основой для взаимодействия руководителей и команд проектов на международном и национальном уровнях.