Управление качеством: анализ японского и американского опыта

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством. Идеи «отца управления качеством» Эдварда Деминга были осмеяны в Америке, но получили широкое признание в Японии, где они были модифицированы и помогли превратить разоренную войной страну в одну из самых экономически развитых держав мира.

Можно выделить три этапа совершенствования  качества управления Японии¹¹:

1. Первый этап охватывает вторую половину 40-х и 30-е гг.

В 1945 году возникла национальная система стандартизации - была создана японская организация по стандартизации, а вслед за ней был образован комитет по японским промышленным стандартам (Japanese Industrial Standards Committee). Эти организации выпустили ряд законов стандартизации, на основе которых была учреждена система JIS (Japan Industrial Standards - японские промышленные стандарты). Это набор требований, используемых в промышленности Японии. Процесс стандартизации координируется Комитетом по промышленным стандартам Японии. ¹²

В 1951 г. была учреждена ежегодная  премия им. Э. Деминга для компаний, добившихся наивысших успехов в  применении статистических методов  контроля. Ее престижность была и остается до сих пор очень высокой. В  том же 1951 г. вводится в практику проведение ежегодных национальных конференций по контролю качества.

В 1954 г. для чтения лекций по вопросам управления качеством в Японию был приглашен доктор Дж. М. Джуран, который провел в Японии семинары для руководителей высшего и среднего звена, разъяснив им суть управления качеством и ту роль, которые они должны были играть в его стимулировании. После приезда доктора на японских предприятиях наметился переход от решения в основном технических вопросов к участию в управлении качеством всего управляющего состава. Джуран смог создать атмосферу рассмотрения управления качеством как орудия руководства, что дало толчок развитию комплексного управления качеством.¹³

Для принятия мер по обеспечению  качества на ранней стадии разработки продукции необходимо было участие всех подразделений фирмы и всех ее сотрудников. И конечно не следовало забывать о роли рабочих при всестороннем обеспечении качества. Ведь рабочие – это непосредственно те люди, которые изготавливают продукцию, и если они не будут качественно выполнять свою работу, то и об управлении качеством не может быть и речи. Поэтому было важно начать обучать рабочих методам управления качеством.

Было несложно обучать инженеров  и управляющих различных уровней, но приступить к обучению мастеров и бригадиров было нелегко. Опытные управленцы тогда решили эту проблему с помощью средств массовой информации. Издавались различные монографии, журналы, велись заочные курсы для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию.

Поскольку одним из основных принципов кружков качества была добровольность, в первые годы существования кружков, их ряды не сильно пополнялись желающими обучиться новым методам. Однако затем, ближе к 70-м годам, этот принцип сыграл создателям на руку, и за начальным затишьем последовало бурное признание. Многие кружки качества добились больших успехов. Об эффективности их работы говорит тот факт, что кружки качества на своем предприятии создала такая известная фирма, как Роллс-Ройс. Кружки качества представляли собой небольшие (5-10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения статистических методов контроля и решения проблем, возникающих на рабочем месте.

В Японии практически отсутствуют  полезные ископаемые, мало доля сельского хозяйства, плохой климат, поэтому основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высокая концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними, соответственно острая конкуренция. Благодаря ей в Японии созданы новые виды техники, которые монопольно производят японские фирмы. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать продукцию по всему миру. При этом качеством массовой японской продукции значительно выше, чем у продукции производства других стран, а так же издержки на переделку некачественной продукции существенно ниже.

Второй этап развития системы управления качеством приходится на 60-е гг. В  эти годы стала реализовываться  национальная концепция — «качество  начинается с производства, создается и поддерживается в процессе производства». И хотя выдвинута она была еще в 1949 г., потребовалось более 10 лет подготовки руководства фирм к тому, чтобы в вопросах повышения качества осуществить поворот лицом к производству, а не уповать на различные контрольные, инспекционные и проверочные меры.

Третий этап охватывает 70-80-е гг. В 70-е гг. созрели объективные  условия для перехода от статистического  к тотальному управлению качеством (ТQM). Тотальное управление качеством  базируется на следующих основных положениях:

— качество нельзя обеспечить путем проверки, то есть с помощью функции технического контроля; оно должно быть заложено в изделие, причем с первых этапов его концептуальной разработки;

— лишь 15-20% проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% — по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство; решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не «пожарных мер»;

— качество продукции  формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает в этом участие с должной мерой ответственности; контроль тем эффективнее, чем он более ориентирован на контроль процессов, а не продукции. К концу 70-х гг. промышленность Японии получила наибольшее развитие и стала мировым лидером по качеству таких товаров как автомобили, телевизоры, видео- и аудиотехника, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. Использовав опыт промышленности США, японские специалисты при разработке системы управления качеством внесли целый ряд принципиальных дополнений, которые заключаются в следующем:

— создание культа потребителя, который заключается  в последовательной, настойчивой  работе по изучению запросов клиентов;

— организация  работы по повышению качества продукции  на всех стадиях производственного  цикла и особенно — на стадии самого производственного процесса; установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками для повышения качества комплектующих изделий и снижения издержек производства;

— управление качеством  продукции рассматривается в непрерывной взаимосвязи с качеством работающего и качеством жизни его; в соответствии с этим фирмы целенаправленно занимаются подготовкой и воспитанием кадров; каждая компания создает свою систему подготовки и обучения кадров; при этом управление качеством рассматривается как процесс, ядром которого является качество продукции;

— реализация принципа участия всего  персонала в системе управления качеством; каждый работник — от рабочего до руководителя — должен принимать активное участие в этой работе. Максимальное использование интеллектуального потенциала всех работников, в том числе рабочих; выражается это в организации деятельности кружков качества; Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

— организация эффективной системы  воспитания и обучения всех категорий  работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования  высококачественной продукции; широкое  развитие постоянно действующей  системы пропаганды высокого качества продукции, проведение месячников качества и конференций для мастеров и бригадиров; государственное регулирование повышения качества продукции; контроль со стороны государства за качеством, в том числе за качеством экспортируемой продукции, которая обязательно проходит сертификацию.

На японских предприятиях для персонала  разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

- не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию  на следующую стадию);

- не принимать (дефектную продукцию  с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические  режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для  этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

— широкое внедрение в производство высокоавтоматизированных технологических процессов;

— исключительно серьезное и  внимательное отношение к организации  труда на рабочем месте, основанное на реализации принципа 5 «С», названного по первым буквам японских слов: «сейри»  — организованность; «сейтон» —  опрятность; «сеисо» — чистота; «сеикецу»  — чистоплотность; «сейсуке» — дисциплина; в частности, поддержание чистоты является обязанностью не только специального персонала, но и всех рабочих и мастеров; не является чем-то необычным зрелище подметающего пол мастера; чистый пол в цехе важен не только для повышения качества продукции, но и для улучшения трудовой морали;

— включение в обязанности рабочих профилактического обслуживания оборудования, на котором они работают;

— строгое соблюдение 2-х недельных  производственных планов;

— применение систем канбан и JIT (от английского Just In Time – «точно в срок»). Основным принципом этой системы является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей только тогда, когда они непосредственно нужны для производства или продажи. Практической реализацией системы JIT является система KANBAN (в переводе с японского «сигнал» или «видимая запись»), в основе которой лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия в подразделения, предшествующие данному в технологической цепочке. Когда на каком-то этапе производства появляется потребность в комплектующих, с помощью специальных приспособлений посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок. Работая по методу «точно в срок», фирма значительно снижает издержки за счет полной ликвидации необходимости хранить запасы. Это приводит к повышению оборачиваемости капитала.

— предоставление права рабочим  при осуществлении контроля качества доводить свои замечания до любого уровня начальства;

— использование при управлении качеством децентрализации в  сочетании с централизацией (например, через создание корпоративных комитетов  качества) и др.

Успехам Японии в этой области способствовал целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Национальная программа качества разработана Японским центром производительности для социально-экономического развития и утверждена в декабре 1995 г. Целью разработки было предотвратить экономический спад, начавшийся в последнем десятилетии прошлого века. Программа направлена на повышение конкурентоспособности японских компаний, внедрение современных принципов и методов управления, преодоление комплекса «засекреченности» в японских организациях; ее выполнение сегодня помогает обмену знаниями и опытом между компаниями, развитию бенчмаркинга и должно помочь японскому менеджменту перейти на качественно иной уровень развития».¹⁴

Таким образом, богатый опыт применения на практике завезенных в Японию американцами методов и концепций, а также особенности японского менталитета, позволили этой стране считаться производителем номер один во всем мире.

Среди основных факторов можно назвать:

• радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;
• широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;
• создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;
• организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;
• специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством

Из вышесказанного видно, что при  создании методов качества Япония руководствовалась в основном методами, разработанными в США. Однако в Японии эти методы дали гораздо более значительные результаты, чем в других странах. Профессор Исикава объясняет это следующими словами: «Есть два объяснения японского «экономического чуда»:

1. мы повсеместно применяем статистические  методы,