Теория управления

Термин "организация" происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры. 
 
Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. 
 
Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается отструктуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность. 
 
Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации.

На практике часто аппарат  формируется непосредственно под  влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную  систему с заданными извне  политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при  частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно "подстраивать под себя" политиков и тем  самым заяымет о себе как о сложившейся системе. 
 
Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

 
 
Организационная структура в системе управления имеет ске-летообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию. 
 
Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационнымиотношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мереорганизационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации

Стратегия и структура

Наиболее инерционной  подсистемой управления предприятием является организационная структура  управления (ОСУ), которая должна отражать принятый порядок организации управления, достигнутый на определенный отрезок  времени.

Организационная структура  определяет упорядоченность задач, должностей, полномочий и ответственности, на основании которых предприятие  осуществляет свою производственную и  управленческую деятельность.

Положение о тесной связи и влияние стратегии  и структуры доказал еще в  начале 60х годов А. Чандлер в работе «Стратегия и структура».

Дальнейшая практика функционирования предприятий и  организаций развитых стран доказала правильность выводов о постепенном  переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональная структур управления к ОСУ с более или  менее автономными под

разделами различных  типов. Эти тенденции подтверждают мысль о существовании общих проблем крупных и средних предприятий - потерю гибкости и замедление реакции на изменения в среде. Создание автономных подразделений - это попытка соединить в одной ОСУ управляемость, которую обеспечивают централизованные органы управления, где осуществляются координация различных видов деятельности, и предпринимательскую гибкость «малых форм» автономных формирований.

В эволюции ОСУ предприятия  принято очерчивать три основных этапа:

И - классические ОСУ: (линейная, функциональная, линейно-функциональная);

II - совершенствование  линейно-функциональной ОСУ;

III - переход к  стратегическим ОСУ.

А. Чандлер достаточно много внимания в своих исследованиях уделил выяснению связей между стратегией и структурой. Он утверждал, что изменения в структуре идут вслед за стратегиями. После изменений в структуре (т.е. после перехода к новой ОСУ) начинается следующий цикл: стратегии меняются вследствие изменений в стратегическом мышлении, обусловленном новым этапом развития.

Более совершенным  является второй вариант, поскольку  он позволяет вводить общие и  загальноконкурентни стратегии, т.е. изменять предприятие в нужном направлении. Концепция «стратегического набора» и стратегия развития общего управления (см. пидрозд 3.7) является основой для перестройки ОСУ. Ликвидация действующей ОСУ и создание новой - это фактически реализация обеспечивающих стратегий стратегического набора и особенно комплексной стратегии развития общего управления, формирование инструмента внедрения других стратегий. В противном случае развитие согласно определенным стратегиями практически невозможен.

Организационная структура - это система связей и отношений, возникающих (проходят) в процессе деятельности предприятия между существующими  и создаваемыми (исчезающими) звеньями, подразделениями, ступенями системы  управления согласно выбранной стратегией развития общего управления.

В условиях внедрения  стратегического управления осуществляется переход от «традиционных» к стратегическим ОСУ. Далее приведена сравнительная характеристика «традиционных» и стратегических ОСУ.

«Традиционные»  ОСУ имеют такие особенности, они:

функциональные, централизованные, иерархические, стабильны;

плотный разделение труда (по всем признакам), специализация деятельности, закрепление обязанностей в стандартных организационных документах;

механизм контроля - централизованный с применением  всех форм и методов.

ОСУ в стратегическом управлении имеют такие особенности, они:

децентрализованные, гибкие, с универсальными (в том числе временными) звеньями, созданными «под цель»;

принцип формирования звеньев: ориентация на выявление и  решение проблем;

ОСУ - единственная команда, которая пользуется как  административными, так и социально-психологического методами координации и контроля.

С усложнением производственных систем становились сложнее и  ОСУ (рис. 5.3). Можно проследить общую тенденцию - переход от жестких ОСУ, ориентированных на текущую деятельность, в гибких, направленных на развитие.

Структура обслуживает стратегию

Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм –  все это становится обычной практикой  для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно  возникает необходимость постоянного  совершенствования и преобразований организационной структуры. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных  и успешно развивающихся холдинговых  компаниях (корпорациях), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти  базовый подход к построению ее организационной  структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой  другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии  компании.

И действительно, если стратегия – это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и  распределения ресурсов, то выбор  организационной структуры компании – это выбор группировки работ  и проведения линий подчинения, которые  должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии  деятельности, существует некая оптимальная  структура организации рабочих  процессов. Вопрос заключается в  том, какие параметры структуры  должны соответствовать той или  иной стратегии. Но число вариантов  не беспредельно – в общем то, компании делают выбор из некоторых заранее известных перечней как стратегий, так и параметров структур.

Какие бывают стратегии?

Выделяют два  основных класса стратегий: бизнес-стратегии (называемые также стратегиями бизнес-уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  -   это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.

Более точно, бизнес-стратегия  определяет позицию фирмы  по отношению к ее конкурентам в отрасли. Она формулируется для каждого товарного ряда и определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателей путем формирования устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь, это преимущество возникает как результат сознательного выбора и использования определенных способов долгосрочной  конкуренции. Число вариантов и здесь невелико - предприятие может либо стремиться производить товары или предоставлять услуги, которые превосходят продукцию конкурентов более низкой ценой, либо сосредоточиться на  дифференицации с продукцией  конкурентов по какими-то уникальным качествам. Если стратегия ценовой конкуренции достаточно распространена и направление приложения усилий очевидны, то стратегия дифференциации направлена на обнаружение или создание этой уникальности. Примером товара с выраженными уникальными свойствами может, например, служить аэрогриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях. Уникальной может быть и услуга, сопровождающая товар – то, что ее оказывает только Ваша  компания является определенной предпосылкой успеха на насыщенных рынках, например, операторов мобильной телефонии.

Если компания действует  сразу в нескольких различных  отраслях, то проблема выбора стратегии  становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес-единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми  направлениями выделяют несколько  основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.). Например, производитель сельскохозяйственных удобрений может в достаточно короткие сроки освоить производство средств по борьбе с насекомыми, опираясь на сложившуюся технологическую базу и научный потенциал.

При реализации стратегии  невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.