Система социального партнерства

 

Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый: в исследуемой организации всего 24,14% женщин – бухгалтера, экономисты и менеджера, остальные мужчины. При этом, наибольшая доля принадлежит молодым специалистам (8,96%) и женщинам пред пенсионного возраста (3,45%), что отрицательно сказывается на социально-психологическом климате коллектива.

Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста (12,41%) характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников, возникает угроза выхода на пенсию и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями (26,2%) - более быстрой реакцией на нововведения, но при этом в силу молодости такие сотрудники легко относятся к смене окружающей обстановки и ищут способы реализации своих карьерных амбиций, а также не обладают достаточным профессиональным опытом.

В ООО ПКФ «Сокольники» количество сотрудников мужчин, имеющих трудоспособный продуктивный возраст 35-45 лет и 25-35 лет – соответственно25,52% и 24,14%. Такие сотрудники ценны тем, что у них имеются не только академические знания, но профессиональный опыт и практические знания. В то же время они требуют повышенной материальной мотивации в силу семейных и личных обстоятельств. Анализ демографической структуры коллектива ООО ПКФ «Сокольники» показал, что при ее формировании допущены «психологические ошибки», которые приводят к конфликтным ситуациям в коллективе, разобщенности интересов его членов, что в свою очередь ведет к потере: способности к согласованным действиям; инициативности и самостоятельности членов группы.

Анализ структуры коллектива ООО ПКФ «Сокольники» в зависимости от образовательного уровня согласно учетным данным кадрового отдела .

 

Структура коллектива ООО ПКФ «Сокольники» в зависимости от образовательного уровня

Сотрудники	Итого		Образование
	Кол-во	% к итогу	среднее	% к общему итогу	среднее специальное	% к общему итогу	Неполное высшее	% к общему итогу	Высшее	% к к общему итогу
Мужчины	110	75,86	10	6,89	54	37,24	30	20,69	16	11,03
Женщины	35	24,14	0	0,00	6	4,14	8	5,52	21	14,48
Итого	145	100	10	6,89	60	41,38	38	26,21	37	25,51

Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средне - специальным образованием – 41,38% и неполным высшим образованием – 26,21%. Чуть меньше составляет количество сотрудников, имеющих высшее образование – 25,51 %. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам со средним образованием – 6,89%. При этом 14,48% из 25,51% женщин имеют высшее образование и 5,52% - неполное высшее; у мужчин высшее образование имеют 11,03% из 25,51%, а неполное высшее – 20,69%.

Для профессиональной деятельности высшее образование является наиболее предпочтительным, но здесь необходимо иметь в виду, что человек с высшим образованием имеет более высокие жизненные притязания, желание карьерного роста соответственно своему образованию, высокие амбиции и т.п. Таких людей сложнее мотивировать к неинтеллектуальному труду. Специфика деятельности ООО ПКФ «Сокольники» позволяет использование как в основном, так и в обслуживающем производстве специалистов со средне-специальным образованием.

Также именно сотрудники с высшим образованием оценили категорию тяжести их труда по третьему и четвертому уровню, а рабочую нагрузку как завышенную и чрезмерно завышенную, в то время как работники, имеющие среднее и средне-специальное образования склонялись к мнению, что их труд по категории относится в основном к первой и ко второй группам, рабочая нагрузка нормальная. Отметим также, что среди анкетируемых, которые оценили отношения в коллективе и с руководством как неудовлетворительные, удельный вес сотрудников с высшим образованием выше. Для оценки социального развития коллектива одним из важнейших критериев является текучесть персонала, которая оценивает качество всех сторон работы с персоналом. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию, то есть сюда не входят увольнения по сокращению штатов, в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы

 

 

Текучесть кадров ООО ПКФ «Сокольники» за период 2012-2013 гг.

Уволившиеся сотрудники	Итого		Возраст
	кол-во	% к итогу	18-25 лет	% к общему итогу	25-35 лет	% к общему итогу	35-45 лет	% к общему итогу	45 лет и выше	% к общему итогу
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Мужчины, из них	18	64,28	6	21,43	2	7,14	-	-	10	35,71
среднее	2	7,14	1	3,57	-	-	-	-	2	7,14
средне-специальное	2	7,14	-	-	2	7,14	-	-	-	-
неполное высшее	6	21,43	1	3,57	-	-	-	-	3	10,71
высшее	8	28,57	4	14,28	-	-	-	-	5	17,86
Женщины, из них	10	35,71	6	21,43	-	-	1	3,5	3	10,71
среднее	1	3,57	-	-	-	-	-	-	1	3,57
средне-специальное	1	3,57	1	3,57	-	-	-	-	-	-
неполное высшее	4	14,28	2	7,14	-	-	-	-	2	7,14
высшее	4	14,28	3	10,71	-	-	1	3,5	-	-
Итого	28	100	12	42,86	2	7,14	1	3,5	13	46,42

 

За период 2011-2013гг. из ООО ПКФ «Сокольники» уволилось по собственному желанию 28 сотрудников, из них 10 женщин (35,71%) и 18 мужчин (64,28%). При этом по возрастной категории: среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет (21,43%), 45 лет и выше (10,71%). Можно предположить, что первая группа увольнялась в связи с мотивационной неудовлетворенностью, а вторая – по состоянию здоровья.

Среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лет и старше (35,71%) и в возрасте 18-25 лет (21,43%). Причины увольнения могут быть те же. По образовательному уровню: среди уволившихся женщин преобладают те, которые имеют высшее (14,28%) и неполное высшее (14,28%); среди уволившихся мужчин также те, которые имеют высшее (28,57%) и неполное высшее (21,43%) образование.

Таким образом, при формировании социальной структуры коллектива необходимо учитывать, что наибольшая вероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование, что подтверждает наш предыдущий вывод.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 часть

Разработка мероприятий

В современных условиях оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации, поэтому, необходимо сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала в ООО ПКФ «Сокольники».

Предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки и методику ее проведения. Аттестация работников необходимо проводить в три этапа: 1. Подготовка к проведению аттестации; 2. Проведение аттестации; 3. Подведение итогов аттестации.

Проведение аттестации должно сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На каждого сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ООО ПКФ «Сокольники», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов организации.

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ООО ПКФ «Сокольники» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Разработка системы оценки работы управленческих кадров организации.

Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.

Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

На наш взгляд, одна из практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ООО ПКФ «Сокольники» - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в холдинге. Для решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала, который будет решать четыре основные задачи:

1. Оценка управленческого потенциала  кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих  наиболее высокий уровень управленческого  потенциала, для формирования кадрового  резерва.

3. Определение для каждого из  оцениваемых руководителей индивидуальной  программы обучения, направленной  на развитие выявленных способностей  или на ликвидацию выявленных  недостатков.

4. Выявление существующих проблем  в менеджменте.

Центр оценки включает различные диагностические инструменты и является в наше время наиболее точным способом оценки персонала. Он превосходит все известные сегодня методы также по возможностям прогноза трудовых достижений.

 Методы оценки, рекомендуемые  в практике работы Центра

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные/письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц).
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки